経営の壁を突破するブレイクスルーが起きれば、経営の桁が変わります。今回は、経営の桁を変え続ける”すごい経営者”に、ピグマ代表でコーチの太田がインタビューを行いました。（第2回）

１つ目の経営スタイルでいうと、 やっぱり変わりますよね。

「2億から20億」では、受託からプロダクトに変えていったところ。あと、属人営業から売れる仕組みを創って再現性高い体制を創れたこと。

2つめの社員に対するところで言うと、会社をスケールするために経営者人材をどれだけ作れるかなというふうに考えました。経営者人材の器以上に大きくなりません。社長というポジションはものすごく人が育つ。それがグループ経営の本質だと思っています。

戦略的偶然です。まず目標があってそれに向かっていくと大きな課題が見えてくる。課題解決を試行錯誤しながらやってきた感じです。

なんでグループ経営がうまくいったか、で言うと、起業家志向の社員がグループで起業してくれたことが大きいですね。

うちは社内起業の成功率が高い方だと思います。国税庁のホームページによれば、黒字企業の確率は35%です。節税で意図的に赤字にしているところもあるかと思いますが。そういった中でうちのグループ会社は、ほぼ黒字です。後は営業利益1億円以上の会社って、日本に0.2％なんですが、うちはもうすでに4社でているので。。

うまくいった要因として一つは信用補完ですね。何の後ろ盾もないなかでいろいろ進めるのとではスピードが全然違うと思います。次が顧客・取引先などの共有です。全く関係の無いところから商談するのと、ある程度人間関係のあるところで商談するのとではこれもスピードが全然違います。あと、人材を早い段階でサポートします。スタートアップで一番苦しいのって、一人目の社員が取れないんですよ。なのでうちの社員で手を挙げた人材にいってもらいます。

①信用補完

②クライアントのリソースの共有

③人材の共有

この3つをスタートアップの段階でやるので、スタートダッシュできると考えてます。後は組織を大きくできるかどうかは経営者の器次第ですよね。

例えばうちの経営陣でいうと、ナンバー2が採用やっているときに、最後採用かどうかは僕が判断をするので、これとっちゃう？っていう人を採用しようとするわけです。そういう気持ちは分からないではないです。人がいなくて大変な状態なので。ですが自分が社長になった時に急に厳しく採用をするようになるんですよ。自分が当事者になると急に厳しくなるんだなと。それはそうですよね。経費もそうですよね。急に渋くなるわけですね。以前はなんで毎回毎回こんなに会食費使うんだみたいな。当事者意識は格段にあがりますよね。

みんなそうなんですよね。僕は人がポジションによって変わるというのを何度も実感しているので、どんどん企業は成長した方がいいし、桁が変われば社員のポジションの桁も一気にあがりますよね。

大きく見えるところで言うと売上ですが、大事にしていることは雇用数です。人間性と雇用数って比例すると思います。どんなにいいプロダクトでどんなにいいマーケティングでも、その人に魅力がなかったらやはり社員は増えないですよね。ちゃんと増やせているか。後はいい人を採用できているか。いい人とれているかって本当に大事ですよね。そこはしっかり見ています。

めちゃくちゃ人が大事です。付加価値産業はそこがセンターピンですからね。

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