株式会社緑和堂 代表取締役社長 佐藤様へ 「すごい会議」導入事例インタビュー

■企業概要
設立：2024年7月1日
資本金：100万円
従業員数：26名（2025年現在）
事業内容：美術品・骨董品の買取販売
担当コーチ：太田 智文

緑和堂の事業内容について教えてください。

佐藤：私たちは美術品や骨董品を専門に買い取りしており、一般のお客様から買い取った品物を、業者様へ卸売りする事業を展開しています。

現在、全国に8店舗を展開しており、5月には愛媛にも新規店舗をオープンしたところです。

どのような経緯で「すごい会議」を導入することになったのでしょうか？

佐藤：きっかけは、親会社でもある株式会社EcoRingJapanHoldings代表 桑田からの紹介でした。積極的に出店数を増やしていく中で「経営者に依存する組織を脱却しなければいけない」と感じていました。

具体的には「すごい会議」を導入する前までは、部下たちとの距離感が近すぎるという課題がありました。部下たちとの距離感が近いと、能動的に動くのではなく、私が指示をしないと動かない受動的な状態になっていました。何でも相談してくれるのは会社として風通しが良いということなのでありがたいのですが、指示を仰ぐのではなく、自分で考えて行動できる人材を育てていかないとこれ以上の店舗拡大は難しいだろうという危機感を感じていました。

そのようなときに、桑田との定例面談で「すごい会議」を紹介してもらい、
「面白そうなサービスだな」と興味を持ちました。

「すごい会議」導入前は、外部のコンサルティングなどを検討されたことはありましたか？

佐藤：いえ、それまで外部のコンサルティングを入れたことはありません。本を読んだり、外部研修に参加してマネジメントを学ぶことはしていましたが、実際に社内に入ってもらってマネジメントの支援をしてもらう、という形式は初めての試みでした。

そのため、導入の効果を高めるためにも、事前に幹部陣全員に「せっかく入っていただくからには、しっかり自分たちで成果を出さなきゃいけない。『美術品・骨董品業界で日本一』を実現するためには、全員が自発的に考えて行動できるようにならないと難しい」と課題感も共有していましたね。

実際に「すごい会議」を導入してみて、慣れないなと感じた点や、つまづいた点はありましたか？

佐藤：「すごい会議」を導入した直後は、会議に抵抗があるメンバーがいたり、意見を求めても前向きな意見が出ないこともありました。また、参加するメンバーによって熱量に差があったこともありましたね。

しかし、会議を重ねて行くことで、会議での発言内容が前向きになり、熱量も高まっていったように感じます。

具体的に成果を感じたタイミングがあれば教えて下さい。

佐藤：すごい会議をお願いしてから、半年ほど経った頃に成果を徐々に感じてきました。
私たちのビジネスは、夏頃に美術品の相場がガクンと落ち込む時期があり、そのときに会社の売上が下がるのが通例でした。

しかし、「すごい会議」を通して全員で考える練習を続けてきていたので、2ヶ月ほどで数字を立て直すことができたのです。今までは立て直しまでに、最低でも半年ぐらいはかかっていたので、大きな成果だと感じました。

そのおかげもあって、その年は過去最高の売上を出せたのです。

それは素晴らしい成果ですね！ 会議の中身にも大きな変化は見られましたか？

佐藤：「すごい会議」を導入する以前の会議では、進捗の報告に対して質問かダメ出ししか出ませんでした。根本の問題を全員で話し合って解決する意識そのものが、弱かったんだと思います。一方で「すごい会議」を導入してからは、全員で根本の問題に対して前向きに考えられるようになりました。「否定意見を言うのであれば、改善案をしっかり伝えなければいけない」というルールにすることで、「全員でより良い会議にしていこう」という意識を持てるようになってきたと感じています。

「すごい会議」を導入してから、佐藤さんご自身が変わったと感じる部分はありますか？

佐藤：意見の伝え方や言い方は、気をつけるようになりました。「すごい会議」の良いところは、一人ひとり発言したときに、どのような意見であろうと承認の声かけをしてくれるところです。「すごくいいですね」というように、全員の意見をしっかり承認するんです。

今までの私は部下からの意見に対して、「いや、もっとこうしたらいいんじゃないか」と、否定が先に出てしまうことが多く、意見を出しづらい環境を作っていたと思います。しかし、「すごい会議」を通して「まず承認する」という習慣ができたことで、幹部陣が積極的に意見を出しやすい雰囲気になっていったのではないかと感じています。