組織改革コラム
「グループ17社・売上100億円を超える企業グループへ」ファインドスターグループ内藤真一郎代表インタビュー（1/3）

経営の桁を変えるには？ファインドスターグループ内藤真一郎代表インタビュー（1/3）

2018/06/01 インタビュー

「わが社の桁が変わった過程」

経営の壁を突破するブレイクスルーが起きれば、経営の桁が変わります。今回は、経営の桁を変え続ける”すごい経営者”に、ピグマ代表でコーチの太田がインタビューを行いました。

グループ17社・売上100億円を超える企業グループへ

まずファインドスターグループの紹介をお願い致します。

21年前にWeb制作会社としてスタートし、現在ではECや通販を対象とした広告代理業が核になっています。他社にはあまり見ない特徴は、社員が起業してうまれたグループ企業が成長することで、グループの売上が大きく上がっているというところです。

最近ですと海外進出支援も社員の起業で成功しました。。通販企業の海外進出支援を主に行っていて、2013年に台湾に初の海外法人を設立し、今はタイと上海にも会社があります。

グループ企業は今17社、売上は100億円を越えています。

内藤さんは、どのような経歴を経て、起業したのですか？

１９６７年、教会の牧師の家庭で生まれ、現在５０歳です。最初に入ったのがリクルート人材センター、今のリクルートキャリアです。３年ほど勤めて、転職を一回して、その１年後の２７歳の時に起業をしました。

「ビジネスの再現性」と「新規顧客開拓の仕組み化」で、2億が20億へ

では、今日のテーマ、経営の桁が変わる仕組みについて。
はじめに、経営の桁を変えるとはどのようなことか、内藤さんお考えを教えてください。

経営の桁を変えるとは、分かりやすく言えば社員数と売上でしょうか。例えば10人が100人になったとか、1億が10億になるとか。まあよく10億の壁という風に言われますが、30億の壁ってのもありますけど、桁という意味では100億ですよね。そこが多分桁を変えるというのを聞いた時にバッと思い浮かんだ数字です。

実際のご経験から、会社の桁が変わった瞬間とは、どんな状況でしたか？

うちの会社は作って6、7年ずっと売上2億ぐらいでした。当時はWeb制作をやっていました。

当時創業が近かったのはオプト鉢嶺さん、アイレップの創業者の高山さん。創業がほぼ近いにも関わらず彼らはあっという間に10億20億にいって、僕はずっと2億で変わらないわけです。能力の差はもちろんありますが、他に何が彼らと違うのか、と考えた時に、社員の戦力化のスピードが全く違うと気づきました。

Web 制作ですと損益分岐点を越えるのに1、２年かかる。当時のネット広告だと、3ヶ月、半年であっという間に損益分岐点を越えてしまう。そのスピードであれば人を採れば採っただけ売上が上がる好循環になります。

当時のウチだと、どんどん人を入れてもキャッシュが回らなくなってしまいます。考えると、なるほどビジネスというのは再現性が高くないと桁が変わらないんだなと。

受託って再現性は低いですよね。お客さんの要望に応じてひとつひとつ作るので。建築でいえば注文住宅ですよね。注文住宅だとスケールしないなと。プレハブを売った方がスケールしやすい。ああなるほど、受託からプロダクトに商売を変えないといけないなと。そこで受託のWEB制作から、今のメインビジネスの一つである同封広告にビジネスを変えました。

次の課題は、新規顧客の獲得の仕組み化です。僕はよく「売れる仕組み」と言っています。これが非常に大事です。ちょうどリスティング広告が出始めの頃で、それで集客をして営業する。これが当たって7年かけて2億どまりだったのが一気に5年で20億になりました。7年かかったあとの5年、創業から計12年で20億ということです。

「自走するエンジンを複数持つ」ことで20億円から80億円へ

桁って劇的に変わるものなんですね。

２つめの次に桁が変わったのは、その2０億から前期の１３０億あたりまでですかね。この前に4年くらい横ばいが続きました。１００億の壁ですね。１００億の壁を越えられたのは

グループ経営により舵を切ったことが大きいです。

成長の柱の１つの海外事業は、通販会社の海外進出が支援ですね。もともと国内の広告代理店だったのが、なぜできるようになったのでしょうか？

きっかけは、日本がいわゆる少子高齢化で人口がどんどん減っている。10年前から言われていました。このまま日本だけにとどまっているとジリ貧になるリスクが高いなと。

ビールが分かりやすくて。ビールが減り続けているのって、若者の酒離れでだけではないですよね。一番の要因は人口減少です。今日本人は純減で50万人減っているのかな1年間で。その3分の一がビールを飲んでたとして１５万人純減、ではないですよね。子どもが１００万人生まれると考えると大人の純減が１５０万、その３分の一として考えればやはり５０万人純減しているんですよね。

自動車もそうですよね。高齢者と子どもは自動車を運転しないですから。

ということを考えるとやはり１０年２０年先を考えると国内だけでやっているとこれはやはりジリ貧だな、ということで海外。海外でやるんだったら日本から近いアジアだなあと。まずそこがきっかけですね。

でも、何をやるかを決めていなかったんですよね。でアジア中を回って、たまたま台湾にリクルートキャリアの後輩がいるなどのつながりもあったので、では台湾に行こうと。台湾である程度上手くいったのは現地のトップが手前味噌ですが優秀だったのと、後輩の会社ですが現地のパートナー企業が素晴らしかったことの２点ですね。

このように、「自走するエンジン」が複数できたことで売上が飛躍的に拡大したわけですね。他に壁を超えた要因はありますか？

自走のメリットの１つは、採用です。広告業は基本的に労働集約なので、1社で取れる人数にも人事のマンパワーの関係で限界があります。なので今各社ごとに採用をしていて、3年前に各社合計で100人くらいとったんですね。それが3年たって結果に結びついてると思います。この時100人とってなかったら当たり前ですけども2年間で８０億円ものせられません。まあ当然100人採っても辞めていく人もいるので、純増でいうと60、70人ぐらいですが。ともかく、一気に３桁採用したわけです。これが大きいですかね。二つ目の桁が変わったところでは。