・設立： 2004年11月19日（2022年5月1日に株式会社HITOMIOテクノロジーズに社名変更）
・資本金： 115,675,000円(資本準備金を含む)（2021年5月現在）
・従業員数： 282人（2023年11月現在）
・事業内容： HITOMIO（ヒトミオ）事業（健康経営を推進し健康寿命の延伸を実現するための
未病ケアプラットフォームサービス）、鍼灸接骨院事業（東京・神奈川・愛知・大阪・兵庫・沖縄を拠点に複数店舗を運営）、トレーナー派遣、請求サービス事業
・会社URL： https://hitomio.co.jp/
・導入期間：2023年３月から現在に至る
・担当コーチ：株式会社ピグマ 代表 兼 すごい会議マネージメントコーチ太田智文
確実に目標達成できるような文化が、組織の中で浸透していった。
＜はじめに：HITOMIOテクノロジーズ様は「すごい会議」を8年前から約3年を実施して、5年ほど自社での運用期間を経て、今年3月に改めて、マネジメントコーチを入れて、すごい会議を再開しています。＞
すごい会議を始めた約8年前のことを教えてください。
小泉：最初に「すごい会議」を始めた当時は、売上が約4から5億円、スタッフが60名ほどの頃でした。
当社の接骨院というビジネスは、店舗数を増やし、来院いただく患者様を増やし、来院いただいた患者様の満足を増やす積み上げが成長の基本になります。僕は当時、未来のビジョンなどは熱く語っていたのですが、現実にやっていたのは、「今このメンバーが揃っているから、来期は3店舗ぐらい出せるかな」という過去の延長でした。そして僕が「こういうことをやっていこう」と言い、みんなが「社長が言ってるからやりましょう」となる、典型的なワンマン経営でした。
そんな時に、先輩経営者の経営方針発表会で担当コーチとして参加していた太田コーチにお会いしました。たまたまその後、別の尊敬する経営者から太田コーチを紹介いただき、試しで“すごい会議”を1日やってみることにしました。
最初に試しに1日やってみてどう感じましたか？
小泉：実際に「すごいな」と感じました。問題解決のために機能的に会議をするとは、こういうことなのかと気付かされました。「会社の課題がこうだから、このように計画して、組織で対応していこう」という会議は、これまでしていませんでした。なおかつ会議の内容に幹部たちが納得していました。僕もさらに納得できました。この２つを同時に得られる機会はなかなかないなと思いましたし、こんな機会をたった1日の会議で作られてしまうということにすごくびっくりしました。それで、すぐに「やります」と導入を決めました。
その後、どうなりましたか？
小泉：確実に目標達成できるような文化が、組織の中で浸透していきました。最初は全然目標に届かなかったんですが、会議を積み重ねていく中で個人も組織も成長して、理想と現実がつながるようになりました。
そこから急成長が始まりました。会議の中で目標設定をしなければ到達しなかったであろう売上と利益と店舗数になっていったんです。導入して3年後には売上が約3倍になりました。
すごい会議を始めた約8年前のことを教えてください。
小泉：最初に「すごい会議」を始めた当時は、売上が約4から5億円、スタッフが60名ほどの頃でした。
当社の接骨院というビジネスは、店舗数を増やし、来院いただく患者様を増やし、来院いただいた患者様の満足を増やす積み上げが成長の基本になります。僕は当時、未来のビジョンなどは熱く語っていたのですが、現実にやっていたのは、「今このメンバーが揃っているから、来期は3店舗ぐらい出せるかな」という過去の延長でした。そして僕が「こういうことをやっていこう」と言い、みんなが「社長が言ってるからやりましょう」となる、典型的なワンマン経営でした。
そんな時に、先輩経営者の経営方針発表会で担当コーチとして参加していた太田コーチにお会いしました。たまたまその後、別の尊敬する経営者から太田コーチを紹介いただき、試しで“すごい会議”を1日やってみることにしました。
最初に試しに1日やってみてどう感じましたか？
小泉：実際に「すごいな」と感じました。問題解決のために機能的に会議をするとは、こういうことなのかと気付かされました。「会社の課題がこうだから、このように計画して、組織で対応していこう」という会議は、これまでしていませんでした。なおかつ会議の内容に幹部たちが納得していました。僕もさらに納得できました。この２つを同時に得られる機会はなかなかないなと思いましたし、こんな機会をたった1日の会議で作られてしまうということにすごくびっくりしました。それで、すぐに「やります」と導入を決めました。
その後、どうなりましたか？
小泉：確実に目標達成できるような文化が、組織の中で浸透していきました。最初は全然目標に届かなかったんですが、会議を積み重ねていく中で個人も組織も成長して、理想と現実がつながるようになりました。
そこから急成長が始まりました。会議の中で目標設定をしなければ到達しなかったであろう売上と利益と店舗数になっていったんです。導入して3年後には売上が約3倍になりました。
会議の本当の目的は、問題や課題が何か、それを解決することで会社が成長発展していけるかです。
組織の変化は、どんな場面で実感じましたか？
小泉：僕が指示しなくてもやるとか、自分たちからもアイデアを出してくるとか、主体性が生まれました。具体的な施策を幹部たちがやるようになって、僕は現場業務がほとんどノータッチになりました。
“すごい会議”を活用しながら会社運営していくという経営の仕組みができて、自分たちである程度は回せるようになったなと感じ、3年ほど続けた後、契約は一度止めることにしました。
今回、改めてプロのコーチを招いて会議を再開したきっかけは何ですか？
小泉：なんとなく成長が鈍化しているのを感じて「もっと違いを起こしたい、ブレークスルーを起こしたい」と思うようになりました。役職者たちが会議や進捗管理をすること自体を目的にしてしまっていたり、ルーティーンで回ってしまっていて結局は機能していない、何か全体を通して一本筋が通っていないような感覚がありました。よく「現状維持は衰退の始まり」と言われますが、こういうことなのかな、と思い、改めて太田コーチにお声かけしました。
色々ある中で、なぜ“すごい会議”だったのですか？
小泉： この間に会社も大きくなって、いろいろ問題点も増えて、いくつか手は打ってはいました。
ですが、 “すごい会議”は、成果を作っていくことに対しての目標設定、目標に対しての計画、計画を実行していくPDCA、幹部たちのチームビルディング、そして直接的な営業成果に効くと、全部をブラッシュアップでき、一気通貫でできるところがうちにあってると思いました。
僕たちだけでも、表面上は会議をこせるようにはなっていましたが、こなすので精一杯でした。でも本当の目的は、問題や課題が何か、それを解決することで会社が成長発展していけるかです。その目的に向き合っていくために太田コーチに声をかけました。
小泉：僕が指示しなくてもやるとか、自分たちからもアイデアを出してくるとか、主体性が生まれました。具体的な施策を幹部たちがやるようになって、僕は現場業務がほとんどノータッチになりました。
“すごい会議”を活用しながら会社運営していくという経営の仕組みができて、自分たちである程度は回せるようになったなと感じ、3年ほど続けた後、契約は一度止めることにしました。
今回、改めてプロのコーチを招いて会議を再開したきっかけは何ですか？
小泉：なんとなく成長が鈍化しているのを感じて「もっと違いを起こしたい、ブレークスルーを起こしたい」と思うようになりました。役職者たちが会議や進捗管理をすること自体を目的にしてしまっていたり、ルーティーンで回ってしまっていて結局は機能していない、何か全体を通して一本筋が通っていないような感覚がありました。よく「現状維持は衰退の始まり」と言われますが、こういうことなのかな、と思い、改めて太田コーチにお声かけしました。
色々ある中で、なぜ“すごい会議”だったのですか？
小泉： この間に会社も大きくなって、いろいろ問題点も増えて、いくつか手は打ってはいました。
ですが、 “すごい会議”は、成果を作っていくことに対しての目標設定、目標に対しての計画、計画を実行していくPDCA、幹部たちのチームビルディング、そして直接的な営業成果に効くと、全部をブラッシュアップでき、一気通貫でできるところがうちにあってると思いました。
僕たちだけでも、表面上は会議をこせるようにはなっていましたが、こなすので精一杯でした。でも本当の目的は、問題や課題が何か、それを解決することで会社が成長発展していけるかです。その目的に向き合っていくために太田コーチに声をかけました。
会話のプロセスを通じて、大切なことを本当に大切にできるような文化形成、習慣の形成をして会社の土台が作られています。
再開してどうでしたか？
小泉：「本当に扱うべき課題は何か？」という本質に迫れるようになりました。
僕らの成長もあるんでしょうけど、太田コーチが以前よりさらにレベルアップしていました。問題をひきおこしている本質が何なのかを感じ取る、その感覚が僕と太田コーチとで一致するんです。
僕も社長として問題は見えてはいるんですけど、会議に集中しすぎたり感情が高ぶっていたりして見えにくくなり、参加メンバーに伝わりにくくなることがあります。でも同じことを太田さんが伝えることによって、会議メンバーも腑に落ちる。「社長いつも言っているよね」ということが「本当にそうなんだな」とみんなが腹落ちできる。そういう瞬間が、再開して一番よかったところなのかなと思います。
こういう会話のプロセスを通じて、大切なことを本当に大切にできるような文化形成、習慣の形成をして会社の土台が作られています。
本当に扱うべき課題とは、例えばどのような内容でしょうか？
小泉：たとえばある役割に関して「役割は決まっているのに担当者がやろうとしない」ということや「結果として進捗が遅れる」という現象が起きた時に、「あいつはやる気がない」「能力がないから仕方ない」と言ってメンバーのせいにしてしまったり、リレーションがうまくとれてないということが起きました。でもここで起きてる現象は表面的な問題です。本当は、「その人がやる気になるように自分自身が巻き込めているか？」「やる意味と価値はどれだけ伝えているか？」にこだわっていくべきです。
小泉：庭づくりでも、土が良ければ種をまくと芽が出てしっかり花が咲きますよね。土が良くないとどんなにいい種をまいても花は咲きません。花が枯れているというとき、枯れているという表面的な現象だけ見てしまって、なぜ枯れているのか、真因にたどり着けていないことがあります。その枯れてる現象を作っている土壌の問題です。
今回の“すごい会議”を通じて、いい土壌を育てて、さらに進化した戦略戦術が機能するような組織体になっていることを実感しています。
小泉：「本当に扱うべき課題は何か？」という本質に迫れるようになりました。
僕らの成長もあるんでしょうけど、太田コーチが以前よりさらにレベルアップしていました。問題をひきおこしている本質が何なのかを感じ取る、その感覚が僕と太田コーチとで一致するんです。
僕も社長として問題は見えてはいるんですけど、会議に集中しすぎたり感情が高ぶっていたりして見えにくくなり、参加メンバーに伝わりにくくなることがあります。でも同じことを太田さんが伝えることによって、会議メンバーも腑に落ちる。「社長いつも言っているよね」ということが「本当にそうなんだな」とみんなが腹落ちできる。そういう瞬間が、再開して一番よかったところなのかなと思います。
こういう会話のプロセスを通じて、大切なことを本当に大切にできるような文化形成、習慣の形成をして会社の土台が作られています。
本当に扱うべき課題とは、例えばどのような内容でしょうか？
小泉：たとえばある役割に関して「役割は決まっているのに担当者がやろうとしない」ということや「結果として進捗が遅れる」という現象が起きた時に、「あいつはやる気がない」「能力がないから仕方ない」と言ってメンバーのせいにしてしまったり、リレーションがうまくとれてないということが起きました。でもここで起きてる現象は表面的な問題です。本当は、「その人がやる気になるように自分自身が巻き込めているか？」「やる意味と価値はどれだけ伝えているか？」にこだわっていくべきです。
小泉：庭づくりでも、土が良ければ種をまくと芽が出てしっかり花が咲きますよね。土が良くないとどんなにいい種をまいても花は咲きません。花が枯れているというとき、枯れているという表面的な現象だけ見てしまって、なぜ枯れているのか、真因にたどり着けていないことがあります。その枯れてる現象を作っている土壌の問題です。
今回の“すごい会議”を通じて、いい土壌を育てて、さらに進化した戦略戦術が機能するような組織体になっていることを実感しています。
インタビュアー：すごい会議マネジメントコーチ 株式会社ピグマ 代表 太田智文
インタビュー日：2023年10月某日
インタビュー日：2023年10月某日
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