・設立 2001年5月
・資本金 1,000万円
・従業員数 521名（2024年1月時点) 契約社員・パートタイマー含む
・事業内容 不用品や中古品の買取・販売などリユース事業を中心に展開し、ジュエリー、ブランド品、家電、家具、骨董品など幅広い商品を取り扱う。全国に展開する店舗や宅配買取、出張買取を通じて顧客からの不要品を再利用し、環境負荷の軽減と循環型社会の実現を目指す。CSR活動として社会貢献事業にも積極的に取り組む
・担当コーチ 太田 智文
中期ビジョン達成に向け、成果に「違い」をつくる
「宅配事業部」で実施した、半年間の「すごい会議」プロジェクトについてお聞かせください。
金谷：当社では2020年から「すごい会議」を導入しており、他事業部ではすでに成果が出ています。
今回は、宅配事業部の業績向上と組織構築が目的。宅配事業部の中期ビジョンである売り上げ30億円を目指すにあたり、課題と強化ポイントを洗い出すことから開始した結果、①十分な商品量を確保するための仕入れのスキームの確立 ②組織の拡大という、2点がフォーカスポイントだと判明しました。
導入により、どのような成果が生まれましたか。
田渕：当事業部では、お客様から宅配でお送りいただいた商品の鑑定・査定を行い、買取、仕分、販売するというのが全体の流れです。「すごい会議」では、買取金額を目標に掲げて仕入れを強化した結果、昨対実績に対して118%、今期予算に対して102%を実現しました。
昨年も昨対実績対比120%を達成していますが、常に120%の達成率をキープし続けるには新たなチャレンジや改革が欠かせません。今年は何に注力すべきか、「すごい会議」を活用することでポイントを可視化し、昨年に続いて120%成長を生みだすことができました。
「120%達成」という成果に向けて、どのような取り組みをされましたか。
田渕：これまでとの最大の違いは、仕入れを強化するために新規のアライアンス先を開拓する動きが生まれたことです。
既存のアライアンス企業への主なアプローチは、主に私一人で取り組んできましたが、「すごい会議」で新規開拓の目標を明確化し、一大ミッションとしたことで、他の部員とともに開拓に動き出せた。その結果、宅配ネットワークを持つ老舗の組合や食材宅配サービスの企業など、事業の可能性を広げる提携を実現できたことが今までにない成果です。
自社の強みや弱みを整理するいい機会にもなり、目標を立て、チャレンジすれば未経験の領域でも成果を出せるという自信につながりました。
金谷：当社では2020年から「すごい会議」を導入しており、他事業部ではすでに成果が出ています。
今回は、宅配事業部の業績向上と組織構築が目的。宅配事業部の中期ビジョンである売り上げ30億円を目指すにあたり、課題と強化ポイントを洗い出すことから開始した結果、①十分な商品量を確保するための仕入れのスキームの確立 ②組織の拡大という、2点がフォーカスポイントだと判明しました。
導入により、どのような成果が生まれましたか。
田渕：当事業部では、お客様から宅配でお送りいただいた商品の鑑定・査定を行い、買取、仕分、販売するというのが全体の流れです。「すごい会議」では、買取金額を目標に掲げて仕入れを強化した結果、昨対実績に対して118%、今期予算に対して102%を実現しました。
昨年も昨対実績対比120%を達成していますが、常に120%の達成率をキープし続けるには新たなチャレンジや改革が欠かせません。今年は何に注力すべきか、「すごい会議」を活用することでポイントを可視化し、昨年に続いて120%成長を生みだすことができました。
「120%達成」という成果に向けて、どのような取り組みをされましたか。
田渕：これまでとの最大の違いは、仕入れを強化するために新規のアライアンス先を開拓する動きが生まれたことです。
既存のアライアンス企業への主なアプローチは、主に私一人で取り組んできましたが、「すごい会議」で新規開拓の目標を明確化し、一大ミッションとしたことで、他の部員とともに開拓に動き出せた。その結果、宅配ネットワークを持つ老舗の組合や食材宅配サービスの企業など、事業の可能性を広げる提携を実現できたことが今までにない成果です。
自社の強みや弱みを整理するいい機会にもなり、目標を立て、チャレンジすれば未経験の領域でも成果を出せるという自信につながりました。
過去最高の成果が続々と。人材成長がすべての源
他にも、さまざまな業務で素晴らしい人材成長と成果が生まれたと伺いました。
田渕：当事業部は、業務内容に応じて複数のセクションに分かれています。お客様からの買取依頼を受注するセクションや新規営業セクション、査定を進めるセクション、買取品を仕分し販売するセクションなど。
まず、大きな成果を上げたのは、査定セクションです。仕入れの絶対量を増やしても、査定が進まない限りは買取に進めません。そこで、1日あたりの査定件数を増やすべく生産性の向上を徹底したところ、平均査定件数が120%、日によっては目標の140%を達成し、過去最高の査定件数が生まれました。
査定に集中できるよう分業体制を整えたり、得意な人が得意なことをできるよう役割分担を徹底したり。担当者全員の強い意志と協力がなくては成し得なかった達成です。
リーダーが懸命に部員を巻き込み、士気を高めながら試行錯誤し続けたことで、当たり前だと思い込んでいた過去の基準＝件数を塗り替えてくれました。
他セクションでの成果もお聞かせください。
田渕：届いた宅配物を仕分けするセクションのリーダーもまた、目覚ましい成長を見せてくれました。1日あたりの仕分け数を明確化し、無駄をそぎ落として効率化した結果、不可能に見えた目標を達成。目標達成率120%という数字を叩き出してくれたんです。
彼は職人気質で、周囲を巻き込んで推進するようなコミュニケーションが苦手なタイプでしたが、目標を部員に共有しながら彼自身が率先して動くことで、その本気が周囲に伝わり、団結が強まったように見えています。
他にも、先述のアライアンス開拓を含めた新規顧客へのにアプローチに加え、既存顧客の掘り起こしにも成功したことで、買取実績は3カ月連続で過去最高額を突破。ノーブランド商品に特化したキャンペーンや年代別のキャンペーン、買取の最低額を保証するキャンペーンなど、初めての施策を数多く実行し、あらゆるターゲットにフィットする企画を設定できたことが成果につながりました。
田渕：当事業部は、業務内容に応じて複数のセクションに分かれています。お客様からの買取依頼を受注するセクションや新規営業セクション、査定を進めるセクション、買取品を仕分し販売するセクションなど。
まず、大きな成果を上げたのは、査定セクションです。仕入れの絶対量を増やしても、査定が進まない限りは買取に進めません。そこで、1日あたりの査定件数を増やすべく生産性の向上を徹底したところ、平均査定件数が120%、日によっては目標の140%を達成し、過去最高の査定件数が生まれました。
査定に集中できるよう分業体制を整えたり、得意な人が得意なことをできるよう役割分担を徹底したり。担当者全員の強い意志と協力がなくては成し得なかった達成です。
リーダーが懸命に部員を巻き込み、士気を高めながら試行錯誤し続けたことで、当たり前だと思い込んでいた過去の基準＝件数を塗り替えてくれました。
他セクションでの成果もお聞かせください。
田渕：届いた宅配物を仕分けするセクションのリーダーもまた、目覚ましい成長を見せてくれました。1日あたりの仕分け数を明確化し、無駄をそぎ落として効率化した結果、不可能に見えた目標を達成。目標達成率120%という数字を叩き出してくれたんです。
彼は職人気質で、周囲を巻き込んで推進するようなコミュニケーションが苦手なタイプでしたが、目標を部員に共有しながら彼自身が率先して動くことで、その本気が周囲に伝わり、団結が強まったように見えています。
他にも、先述のアライアンス開拓を含めた新規顧客へのにアプローチに加え、既存顧客の掘り起こしにも成功したことで、買取実績は3カ月連続で過去最高額を突破。ノーブランド商品に特化したキャンペーンや年代別のキャンペーン、買取の最低額を保証するキャンペーンなど、初めての施策を数多く実行し、あらゆるターゲットにフィットする企画を設定できたことが成果につながりました。
「限界を決めているのは自分自身」一つの“突破”から可能性が広がる
組織のカルチャーには、どのような変化が生まれましたか。
田渕：これまでは、個々のセクションが自分たちの役割を果たすべく個別意識で動いていましたが、各セクションのリーダーが「すごい会議」に集い、「宅配事業部として、どう目標達成するか」という全体視点を持ったことで、セクションを超えて意見し合う文化が生まれました。仲間意識が強まり、これまで以上の連帯感を感じています。
このチームに生まれた多くの成果・人材成長を、コーチはどのように分析しますか。
太田（コーチ）：このチームが何をしたかというと、新規のアライアンス先に営業をかける、キャンペーンを増やす、既存顧客にアプローチする、など、ごく当たり前に「やったほうがいいこと」として挙げられるような戦術ばかりです。ただ、その当たり前に見えることを「できない言い訳」やしがらみを理由に、これまでは実行できていなかったように僕には見えました。
多くの場合、そこには思い込みがあり、「1日にできる仕分け数はこれくらい」など、自分で限界を決めています。
その限界を「すごい会議」で突破できる瞬間があり、その姿を見た他のメンバーも刺激を受け、「私にもできるかも」と、新たな突破が生まれる。いい形で影響し合い、課題を一つずつクリアしていった半年間でした。
なぜ、「すごい会議」だと過去の常識や限界を突破できるのでしょうか。
太田（コーチ）：僕がしていることは、質問する、リクエストする、など至ってシンプル。
例えば、「いつまでに実行しますか」「今この場で電話してください。難しければ、電話で話すスクリプトをここで喋ってください。フィードバックします」「どうすればできますか」と、「できない」理由や思い込みを一つずつつぶしていくことで解決に近づきます。
僕のコミットは、このプロジェクトを勝たせることであり、目標達成をかなえること。その過程で田渕さんのマネージャースキルを一段階高いレベルに引き上げることも意図しながら、一歩ずつ実践的に進むセッションでその達成を目指しました。
田渕：これまでは、個々のセクションが自分たちの役割を果たすべく個別意識で動いていましたが、各セクションのリーダーが「すごい会議」に集い、「宅配事業部として、どう目標達成するか」という全体視点を持ったことで、セクションを超えて意見し合う文化が生まれました。仲間意識が強まり、これまで以上の連帯感を感じています。
このチームに生まれた多くの成果・人材成長を、コーチはどのように分析しますか。
太田（コーチ）：このチームが何をしたかというと、新規のアライアンス先に営業をかける、キャンペーンを増やす、既存顧客にアプローチする、など、ごく当たり前に「やったほうがいいこと」として挙げられるような戦術ばかりです。ただ、その当たり前に見えることを「できない言い訳」やしがらみを理由に、これまでは実行できていなかったように僕には見えました。
多くの場合、そこには思い込みがあり、「1日にできる仕分け数はこれくらい」など、自分で限界を決めています。
その限界を「すごい会議」で突破できる瞬間があり、その姿を見た他のメンバーも刺激を受け、「私にもできるかも」と、新たな突破が生まれる。いい形で影響し合い、課題を一つずつクリアしていった半年間でした。
なぜ、「すごい会議」だと過去の常識や限界を突破できるのでしょうか。
太田（コーチ）：僕がしていることは、質問する、リクエストする、など至ってシンプル。
例えば、「いつまでに実行しますか」「今この場で電話してください。難しければ、電話で話すスクリプトをここで喋ってください。フィードバックします」「どうすればできますか」と、「できない」理由や思い込みを一つずつつぶしていくことで解決に近づきます。
僕のコミットは、このプロジェクトを勝たせることであり、目標達成をかなえること。その過程で田渕さんのマネージャースキルを一段階高いレベルに引き上げることも意図しながら、一歩ずつ実践的に進むセッションでその達成を目指しました。
コーチから見て、メンバーの方のコミットを強めたポイントはどこにあると分析しますか。
太田（コーチ）：一つは、目標です。自分たちで全社目標を立てたことで、会社の目標と個人の目標が今まで以上につながり、達成に向けて自然と行動に力が入った。
と同時に、本音で語り合う体験を経てコミュニケーションの壁がなくなり、『達成のためにヘルプを要請していい、協力し合うものだ』と、みなさんの認識が変わりました。
加えて、導入の時期もよかったですね。抜本的な組織改革を開始した転換期であり、お客様の満足度向上に軸足を置く、と営業方針を変えたタイミング。会社の方向性を見直す流れのなかで、「すごい会議」をうまく使っていただけた印象があります。
太田（コーチ）：一つは、目標です。自分たちで全社目標を立てたことで、会社の目標と個人の目標が今まで以上につながり、達成に向けて自然と行動に力が入った。
と同時に、本音で語り合う体験を経てコミュニケーションの壁がなくなり、『達成のためにヘルプを要請していい、協力し合うものだ』と、みなさんの認識が変わりました。
加えて、導入の時期もよかったですね。抜本的な組織改革を開始した転換期であり、お客様の満足度向上に軸足を置く、と営業方針を変えたタイミング。会社の方向性を見直す流れのなかで、「すごい会議」をうまく使っていただけた印象があります。
「意思決定者」の体験がリーダーを育てる
田渕さんご自身は、意思決定者を務めたことで、どのようにご自身をアップデートできた実感がありますか。
田渕：意思決定を求められたときに、すぐに回答できなかったり、参加者の意見に左右されたりと、自分の優柔不断さに気づきました。自分の意思を明確に持って決断するよう今まで以上に意識しています。
また、プロジェクトを動かして実績をつくるには各領域のリーダーの成長が欠かせないということも実感しました。人の成長を引きだしながらどう組織を拡大していけるか。その課題と向き合う緊張感を、改めて感じています。
金谷：成長に向けていかに組織を運営するか、マネジメント力の向上を目的に、田渕を意思決定者に据えてプロジェクトを進めました。
多少は、私からマネジメントについてアドバイスする場面もありましたが、最終的な意思決定は半年間を通して田渕に任せました。意思決定者として担うことで、自分の意思を持って道筋を選択する覚悟が強まったように見えます。
田渕さんの実感として、「すごい会議」のどんな仕組みが数々の変化・成果に効果を発揮したと思われますか。
田渕：各リーダーが自分の責任で目標を立てるという仕組みが最大のポイントだと思います。自分で考え、自分発信で動く。明確な目標と期日を設け、確実にものごとを前進させる「すごい会議」の仕組みに効果を感じました。
もともと仕事へのモチベーションが高い集団ですが、目標にコミットして行動を管理する仕組みがあることで行動の結果を可視化でき、さらに意欲が上がっています。困難に見えても、諦めずに行動することで達成の兆しが見え、その成長実感から次の行動が生まれる。いいサイクルが生まれています。
田渕：意思決定を求められたときに、すぐに回答できなかったり、参加者の意見に左右されたりと、自分の優柔不断さに気づきました。自分の意思を明確に持って決断するよう今まで以上に意識しています。
また、プロジェクトを動かして実績をつくるには各領域のリーダーの成長が欠かせないということも実感しました。人の成長を引きだしながらどう組織を拡大していけるか。その課題と向き合う緊張感を、改めて感じています。
金谷：成長に向けていかに組織を運営するか、マネジメント力の向上を目的に、田渕を意思決定者に据えてプロジェクトを進めました。
多少は、私からマネジメントについてアドバイスする場面もありましたが、最終的な意思決定は半年間を通して田渕に任せました。意思決定者として担うことで、自分の意思を持って道筋を選択する覚悟が強まったように見えます。
田渕さんの実感として、「すごい会議」のどんな仕組みが数々の変化・成果に効果を発揮したと思われますか。
田渕：各リーダーが自分の責任で目標を立てるという仕組みが最大のポイントだと思います。自分で考え、自分発信で動く。明確な目標と期日を設け、確実にものごとを前進させる「すごい会議」の仕組みに効果を感じました。
もともと仕事へのモチベーションが高い集団ですが、目標にコミットして行動を管理する仕組みがあることで行動の結果を可視化でき、さらに意欲が上がっています。困難に見えても、諦めずに行動することで達成の兆しが見え、その成長実感から次の行動が生まれる。いいサイクルが生まれています。
「太田さんがコーチでよかった」コーチがもたらす体験と価値
太田コーチは、このプロジェクトでどのような価値を提供しましたか。
金谷：「太田さんがコーチでよかった」と感じる局面が多々あります。達成に向けてシンプルに導いてくれると同時に、ユニークな人柄とわかりやすいコミュニケーションで場を和ませながら進行してくれるんです。
「すごい会議」の枠を超えた知識や情報をふんだんにインプットしてくれる点が貴重であり、そこが太田さんならではのものじゃないかな。
田渕：結果を出すためのリーダーとしてのあり方、プロジェクトの進め方を学ばせてもらった上に、部員と協力して成果をつくる楽しさややりがいを味合えた貴重な半年間でした。
どのような企業や経営者に「すごい会議」や「太田コーチ」をおすすめしますか。
金谷：どんな企業でもハマるとは思いますが、ガバナンスが厳しい大手企業より、自由度の高い中小企業の方が合うかもしれません。意思決定のスピードが速く、前例のない創造的な施策にも挑戦しやすい風土だと、太田さんの素晴らしさがより生かせると思います。
田渕：短期間で成果をつくりたい企業におすすめです。私にとって「すごい会議」は、組織づくりを学ぶ場であり、目標達成に向けた会議の進め方や生産性のあげ方、リーダーとして巻き込んでやる気にさせる方法を実践で学ばせてもらいました。
金谷：「太田さんがコーチでよかった」と感じる局面が多々あります。達成に向けてシンプルに導いてくれると同時に、ユニークな人柄とわかりやすいコミュニケーションで場を和ませながら進行してくれるんです。
「すごい会議」の枠を超えた知識や情報をふんだんにインプットしてくれる点が貴重であり、そこが太田さんならではのものじゃないかな。
田渕：結果を出すためのリーダーとしてのあり方、プロジェクトの進め方を学ばせてもらった上に、部員と協力して成果をつくる楽しさややりがいを味合えた貴重な半年間でした。
どのような企業や経営者に「すごい会議」や「太田コーチ」をおすすめしますか。
金谷：どんな企業でもハマるとは思いますが、ガバナンスが厳しい大手企業より、自由度の高い中小企業の方が合うかもしれません。意思決定のスピードが速く、前例のない創造的な施策にも挑戦しやすい風土だと、太田さんの素晴らしさがより生かせると思います。
田渕：短期間で成果をつくりたい企業におすすめです。私にとって「すごい会議」は、組織づくりを学ぶ場であり、目標達成に向けた会議の進め方や生産性のあげ方、リーダーとして巻き込んでやる気にさせる方法を実践で学ばせてもらいました。
中期ビジョン達成に向け、さらなる進化を続ける
今後の貴社の宅配事業部のビジョンについてお聞かせください。
田渕：宅配事業部として、30億円という中期売上目標の達成を最短で目指します。それには、当社の宅配買取サービスをご利用いただいたことのないお客様への認知拡大が急務であり、営業活動やアライアンス先との提携強化は、今後も重要な課題です。
また、組織の体制も強化します。ビジョンの達成には、少なくとも現状の倍の人員が必要。人材採用を活性化し、各セクションが役割を全うしながらも全体視点で協力し合う組織へと進化させることで、盤石な基盤を築いていきます。
ありがとうございました。
田渕：宅配事業部として、30億円という中期売上目標の達成を最短で目指します。それには、当社の宅配買取サービスをご利用いただいたことのないお客様への認知拡大が急務であり、営業活動やアライアンス先との提携強化は、今後も重要な課題です。
また、組織の体制も強化します。ビジョンの達成には、少なくとも現状の倍の人員が必要。人材採用を活性化し、各セクションが役割を全うしながらも全体視点で協力し合う組織へと進化させることで、盤石な基盤を築いていきます。
ありがとうございました。
インタビュー日：2024年8月某日
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