「すごい会議」導入から4年、2021年上場を実現。
コーチャブルに、徹底的に、「すごい会議」を日常化して生み出した成果。

第2回:成長の肝は、「すごい会議」の日常化

株式会社ネオマーケティング
設立:2000年10月 資本金:4,756万円
業務内容:マーケティング支援事業
URL :https://www.neo-m.jp
社員数 :従業員 131名(2021年02月現在)
代表者インタビュー:代表取締役社長 橋本 光伸 氏

“会社ごと”を“自分ごと”にする、演出と仕組み

—他部署と連携・協力し合う変化は、具体的にどのように現れましたか。

橋本:それまでは自部署への貢献が全てで「ここからは自分のパートじゃないからいいや」と行動していた社員が、手待ち時間に他部署の仕事をするようになったんです。例えば、沖縄拠点を全部署で活用できるようにしよう、などの動きも自然と生まれ、目線が会社レベルに上がりました。会社の目標を自分ごと化してくれたんですね。個人の生産性が上がり、粗利率がグッと向上しました。

—会社の目標を、社員が「自分ごと化」する意識変化は、どのように創られたのでしょうか。

橋本:そこも、「すごい会議」の演出がいいんです(笑)。

例えば「すごい会議」を開始する際、会議に招集するメンバーに手紙を書いて渡します。どんな会社を創りたくて、君たちに何を期待しているか。初めてのことで貰った方も驚きますが、皆で「よしやろう!」という雰囲気をつくって巻き込んでいくその演出が、上手い。自然とコミットさせられちゃうんでしょうね(笑)。

太田:コミット「する」んです(笑)。

橋本:会議のプロセスもそうです。全員がコミットを受け入れて実行しないと次へ進まない構造になっている。そして決めたことが実行されているか、進捗を追う会議が週に1度あることで、担当者の意識が下がっているとか、テコ入れが必要とか、日常的にキャッチできます。

ある日突然意識が変わる訳ではなく、これらの仕組みで徐々に醸成されるのだと思います。

コーチの言葉で意識が変わり、成果の実感が人を動かす

—自分の役割にコミット「させられる」(笑)から、「やろう!」 「やりたい!」に変わる、ポイントは何でしたか。

橋本:一番は成果だと思います。行動した結果として実際に売上が上がる、お客さんから反応がある、そして社内でも「最近すごいね」「こんな風に見えるよ」などのフィードバックがあり、違いを体感すること。

あと、太田さんに教えてもらう考え方も影響していると思います。

太田:私たちが目標達成のために効果的だと考える物事の捉え方や思考、例えば「コーチャブルであれ」、「私に責任が100%ある」などですね。

橋本:「私に責任が100%ある」という考えは僕たちに響きました。自部署が予算達成すれば自分の給与は上がるので、他部署は関係ないと考えるのが普通です。

でも、経営視点で見るとそれではダメだと教えてくれる。皆がそれに納得し、「他部署が達成できないのも自分の責任だ」と徐々に思い始めたことで、自分ごと化が進んだのだと思います。

「すごい会議」を日常化する、キーマンは幹部メンバー

—“自分ごと化”した目標の達成に向けて、行動し続けるコツは何でしょうか。

太田:例えば、「私に責任が100%」ではない行動を社員がした時に、橋本さんは良い意味で“許さない”、あるべき姿に正そうと率先して行動されているのを感じます。

あと、この組織がすごいのは、セッションの場以外でも自分達で日常的に問題を扱い、解決のプロセスを浸透させていけることです。それによって目に見えない変化が日常的に生まれ、蓄積されていく。上場という成果もその変化の断片の一つです。

そして、その「すごい会議」の構造を日常的に運用するためのキーマンが、幹部メンバーの方です。毎週の会議をコーチの役割で進行、運用されていて、「すごい会議」のナレッジを学ぶ機会にも積極的に参加されています。

―キーマンとなる幹部メンバーの方の貢献を、どのように実感されますか。

橋本: 彼は新しいことを進んで吸収して、得たものを次々に反映していってくれる。彼の進化が、「すごい会議」を日常化して継続的に機能させる仕組みの一つです。そして彼がいることで、高い目標を目指すキツさはあっても、前向きに進もうとする人が多数の状態を創り出せています。

例えセッションの場ですごいことが起こっても、翌日に忘れていては意味がない。セッションを契機としつつ、小さな変化を長きに亘って生み出し続ける仕組みがあること、そしてそれを愚直にやり続け、やり切ることを重視しています。

まず、やってみる。できると信じてやり続ける

—社長ご自身は、どのように「すごい会議」を実践されていますか。

橋本:新しいことは進んで取り入れたいので、「すごい会議」の手法も、まず僕自身が素直に教わった通りに実践しています。会社としても、失敗しても良いからやってみることを大事にしていて、それが文化として浸透し、自分たちのやり方が見えてきたことで業績にも変化が出ているんじゃないかな。否定するのは簡単だけど、何でもやってみないとわからないですから。

—「すごい会議」を導入したからこそ見えた発見とは、どのようなものでしたか。

橋本:人間の可能性のすごさを改めて実感します。

それは、目標として掲げたことを本当に実現していけるんだという意味で、です。上場も最初は高い目標でしたが、本気で「やろう」と思ったことを起点に脳が切り替わりました。また「どうせできない」と思ってやるのと、「できる」と信じてやるのでは全く違う。全体の雰囲気を後者に持っていけたことが大きかったですね。

—「できる」という雰囲気で進む集団であるために、社長が心掛けたことを教えてください。

橋本:上に立つ人間は、やはり重要です。本気でやろうとしているのか、部下は常に見ていますから。僕は「皆には可能性がある。絶対にできる」と言い続けてきたし、ブレない姿勢を取ってきたつもりです。それによって周囲に影響が伝播し、信頼が生まれ、自然とそういう流れを作れたのではないかと思います。

完全でない我々が、高い成果をあげるために

—目標達成まで、メンバーが離脱することなく、高い温度でプロジェクトを進められたとお聞きしました。その秘訣を教えてください。

橋本:社員同士で助け合い、背中を押し合ってくれるんです。弊社にはそんなすごい人が多くて、それが一番ありがたいですね。

太田:恐らくメンバーの方は、橋本さんのことを完全だと思っていないんです。ある分野ではすごい、ある分野においてはそうでないと橋本さんご自身が認めているので、人はそうであっていいと認識しているし、その人を愛する。「必ずしも完全でない我々が高い成果を上げるには、何が可能なのか」という疑問文が非言語の文化として存在していることで、サポート・リクエストし合う集団でいられるんです。

橋本:だからこそ「自分が頑張らなければ」と僕を助けてくれるし、補完し合えている可能性はありますね。「すごい会議」を導入することで、社員とより密に接するようになり、以前よりも強く認識してくれたのかもしれません。

太田:多くの組織は完全であろうとするからこそ隠したり、助け合えないということが起こりがちですが、この組織では「完全でない私であっていい」という場が作られているし、そういう文化が作られるよう私もサポートしています。

コーチャブルにチャレンジし、日常的に継続する

—今一度、コーチから見た、橋本社長そしてネオマーケティングさんの素晴らしさを教えてください。

太田:日常的に問題を扱い、解決のプロセスを浸透させていけること。そして不完全を自然として補完しあえること。

あとは、まずやってみようというコーチャブルな姿勢です。やって上手くいけば前進するし、上手くいかなければ変えればいいという在り方が会社の文化としてある。

また、フォーマット通りにやる度合いが、抜群に素晴らしいです。問題解決の手順、発言のフォーマットなど、まず型通りにやってみる。誰より橋本さんが実践されていて、そこが進化するスピードの違いじゃないでしょうか。

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(第3回に続く)

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