「すごい会議」導入から4年、2021年上場を実現。
コーチャブルに、徹底的に、「すごい会議」を日常化して生み出した成果。

第1回:「すごい会議」を導入して4年の成果。
2021年4月、上場実現まで­­­の軌跡。

株式会社ネオマーケティング
設立:2000年10月 資本金:4,756万円
業務内容:マーケティング支援事業
URL :https://www.neo-m.jp
社員数 :従業員 131名(2021年02月現在)
代表者インタビュー:代表取締役社長 橋本 光伸 氏

4年で売上約1.8倍、利益約5倍。そして上場へ

—今年4月の上場、おめでとうございます。「すごい会議」導入から約4年、これまでにどんな成果が出たか教えてください。

橋本:すごい成果が出ましたよ(笑)この一言に尽きます。

毎年目標を決め、その達成を目指して週次でアセスメントするという「すごい会議」のフォーマット通りに実施した結果、目標の数字を達成し、上場へと繋がりました。

—具体的に売上・利益などは、どう変化しましたか。

橋本:4年前は売上が約10億円程度、今期は約18億円を見込んでいるので2倍弱に伸びています。利益は、当時に比べると5倍程度になっているんじゃないでしょうか。

コンサルティング視点でのサービス連動が成長要因

—その成果を生み出した源泉は何だったのでしょうか。

橋本:一番は、サービスが連動したことです。弊社では、マーケティングリサーチやデジタルマーケティング、PR領域、カスタマーサクセスなど、マーケティング領域で複数の事業を展開していて、それらのサービスを連動させてお客様に提供できるようになったことが大きいですね。

例えば、「リサーチを実施してデータを取得したい」というお客様からの依頼に対して、以前は、データを納品すれば完了というビジネススタイルがメインでした。それが今では、お客様の成功のためにどんな解決策が必要かをコンサルティング視点で考え、マーケティング領域全体で弊社のサービスを連動・最適化して提案するスタイルへと移行しています。

―複数のサービスが連動することで、どんなメリットが生まれましたか。

橋本:お客様1社あたりの単価が上がっているのは確かです。お客様に聞かれたことや要望に加え、新たな価値を含んだ提案をするため、何よりお客様に対してバリューアップできます。

目標に“上場”と入れた日が始まり

—いつ頃から上場を目指されていたのでしょうか。

橋本:10年程前から、漠然と「いつか目指したい」とは思っていました。具体的に考え始めたのは5、6年前、上場を目指せる規模感になり、人材やサービスが揃ってきたタイミングです。

4年前に初めて「すごい会議」で戦略的フォーカスを作成した時に、「上場」というキーワードが出てきて、目標に「あの鐘を鳴らすのは俺たち」という副題をつけた記憶があります(笑)

改めて、漠然と思っているだけでなく、具体的に目標として設定することが全ての起点であり、大きな価値があったと実感します。

—上場に向けて、どんな課題がありましたか。

橋本:課題は山積みで、その一つが自社サービスを連動させられない点でした。社員の意識を統一できておらず、現場のサービスレベルでも連携が取れていない状態でしたね。

核となるのは、サービス&人の連携を必然的に生み出す目標

―サービスが連動しないという課題を解決できたきっかけは、何でしたか。

橋本:「すごい会議」で作成した目標と役割分担が影響していると思います。戦略的フォーカスという組織全体の目標を達成するには、皆で協力してサービスを連動させないとクリアできない構造になっているんです。領域別に役割担当を決めるのですが、各領域でバラバラに動いても全体目標には到達しない。領域を超えて社員が協力し合って初めて達成できる。それだけ目標が高いんです。

つまりは、部署間の協力を必然的に生むような全体目標を立てられたことに、一番価値があったのだと思います。

—他の部署と協力し合う横の連携は、以前はなかったということですね。

橋本:個々のマーケティング商材に特性があるので部署別にお客様が紐づいており、「他部署のサービスを積極的に提案しよう」という意識が弱い傾向がありました。と同時に、自部署の社員のリソースを守ろうとする意識もありました。

ですが、それでは自部署の数字は達成できても、会社の全体目標は達成できない。目標に会社全体の指標が入ったことで、自部署だけ良ければいいという在り方が変化し、顧客も社内リソースも会社全体で共有し合う形に変化しました。

(第2回に続く)

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