会議の司会進行はこう話す｜そのまま使える台本とシーン別フレーズ集

会議の司会進行の出来は、当日の話し方ではなく前日までの準備で8割が決まります。準備するのは、進行表・役割分担・想定される反論の3つで、60分の会議なら20〜30分あれば整います。

進行表には、議題ごとの持ち時間と、その議題で何を決めるのかを1行ずつ書きます。資料の添付だけで済ませず、「この議題で決めること」を必ず言葉にしてください。

● 議題1（20分）来期の販促予算の配分を決める／決裁者は営業本部長

● 議題2（20分）新規顧客の獲得目標の論点を洗い出す／今日は結論を出さない

● 議題3（10分）前回の決定事項の進捗を確認する／遅延があれば対策を決める

決めない議題を「決めない」と明記しておくと、当日その議題で議論が長引いても、司会者が堂々と切り上げられます。

司会者が議事録を書きながら進行するのは避けてください。手を動かしている間は参加者の表情を見られず、脱線に気づくのが遅れます。

依頼は前日までにメッセージで残します。「明日の営業戦略会議で議事録をお願いできますか。決定事項と担当者、期限の3点だけ確実に拾ってもらえれば大丈夫です」と、拾ってほしい項目まで指定すると精度が上がります。

タイムキーパーは、残り5分の時点で合図を出す役だけを頼めば十分です。若手に任せると、会議の構造を学ぶ機会にもなります。

開始の挨拶では、誰が進行するのか、いつ終わるのか、誰が記録するのかの3点を必ず伝えます。この3点が最初にそろうと、参加者は安心して議論に集中できます。

●「お忙しいなか、お集まりいただきありがとうございます。ただいまより、10月の営業戦略会議を始めます。本日の進行は私、山田が務めます」

●「終了時刻は15時ちょうどです。時間どおりに終えたいので、ご協力をお願いします」

●「議事録は佐藤さんにお願いしています。決定事項は、この場で画面に映しながら確認していきます」

議題1には、決裁が必要でいちばん重いものを置きます。参加者の集中力は開始から25分程度までがもっとも高く、その時間帯に重い判断を持ってくるのが合理的です。

● 「議題1は、来期の販促予算の配分です。時間は20分をとっています」

● 「まず鈴木さんから、資料の3ページまでを5分で説明をお願いします」

● 「ここまでで、事実関係について分からない点はありますか。意見ではなく、質問だけ先にうかがいます」

● 「では意見をうかがいます。高橋さんは現場から見てどうお考えですか」

● 「残り5分です。ここまでの意見を3つに整理します。A案はWeb広告に重点配分、B案は展示会に重点配分、C案は現状維持ですね。この理解で合っていますか」

● 「では決めます。営業本部長、この3案のうちどれで進めますか」

● 「決定事項を読み上げます。A案で進める。担当は鈴木さん。実行案の提出期限は10月20日。これで相違ありませんか」

質問と意見を分けて聞くのは、司会進行の技術のなかでも即効性が高いものです。事実確認と評価が混ざると、議論は最後まで噛み合いません。

議題を切り替えるときは、前の議題が終わったことを明確に宣言します。宣言なしに次へ進むと、参加者の頭のなかに前の議題が残り続けます。

● 「議題1は以上です。ここからは議題2に移ります」

● 「議題2は、新規顧客の獲得目標です。こちらは結論を出すのではなく、来週までに検討すべき論点を洗い出すことがゴールです」

● 「決めるのではなく、出しきることを目的にしています。粗い意見でも構いませんので、思いついた順に出してください」

● 「残り7分です。ここまでに出た論点を4つに整理します。単価か件数か、既存顧客からの紹介をどう扱うか、人員の追加が必要か、期間をどう区切るかですね」

● 「この4つを持ち帰り、来週の会議の冒頭で判断します。論点の一覧は議事録に残します」

決める議題と決めない議題を区別して運ぶと、参加者は今どちらのモードで話すべきかを迷わなくなります。

司会進行で本当に困るのは、台本どおりに進まなくなったときです。実際に起きやすい8つの場面ごとに、その場で使えるひとことと、避けたい言い方をまとめます。

以下は、実際の会議で起こりやすい8つの場面を想定した、言い出せるフレーズ集です。

発言が変わるのは、会議が「約束したことの進捗を報告する場」になったときです。

参考になるのが、当社がコンサルでサポートした特定技能に特化したグローバル人材紹介と定着支援を手がける株式会社Proud Partnersの取り組みです。

同社は従業員126名の規模へ成長する過程で、部長陣が日々の業務に追われ、会社全体の目標への主体性が不足していました。そこで、目標設定から合意形成、実行への約束づくりまでを体系的に進めるプロセスを策定し、コミットメントリストとマイルストーンを1枚のシートに整理しています。

週1回の進捗確認により、目標を見失わない仕組みが定着しました。結果として、メンバーの自主的な行動が増え、会議での発言がより主体的で具体的なものへ変わり、業務改善や新しい提案が生まれる土壌ができています（株式会社Proud Partnersの導入事例）。

司会者の問いかけがうまくなったから発言が増えたわけではありません。会議に持ち込むものが「意見」から「自分が約束したことの進捗」へ変わったため、話す理由が生まれたのです。

自社の会議で誰が何を約束しているのかが曖昧なままなら、司会の技術を磨く前に会議の設計を見直すほうが早く効きます。何から手をつけるべきかを整理したい場合は、ピグマの90分ミーティングが入口になります。

経営会議では、すべての議題が同じ重さではありません。今日決めなければ来月の数字に響くものと、来月に回してよいものが混在しています。

司会者は、議題に入る前に重みを宣言してください。「この議題は本日中に決めないと、来期の予算編成に間に合いません」と伝えると、参加者の集中度が変わります。逆に「この議題は情報共有までで構いません」と宣言すれば、不要な議論に時間を使わずに済みます。

経営会議そのものの質をどう上げるかについては、経営会議の質を上げる改善策の記事で議題設計やフォローアップの観点から解説しています。

司会進行の型を身につけても、会議の場そのものが機能していなければ成果は限定的です。会議の設計から変えたい場合に、経営会議の立て直しでまず検討される定番の選択肢が、外部のコーチが実際の会議に入る方法です。

公益財団法人日本生産性本部が2025年12月22日に公表した労働生産性の国際比較2025によると、日本の時間当たり労働生産性は60.1ドルで、OECD加盟38か国中28位でした。会議の使い方は、経営課題として無視できない位置にあります。

株式会社ピグマが提供する「すごい会議」は、実際の経営会議にマネジメントコーチが参画し、司会として会議をリードするプログラムです。研修で司会の技術を教えるのではなく、本番の会議に入って進行そのものを担う点が、一般的な会議研修と異なります。

1.  初回ワークセッションDay1（約10時間）で、経営課題と目標を洗い出す

2.  約1週間後のDay2（約6〜8時間）で、実行への約束と担当・期限を確定する

3.  その後は3週間から1か月に1度の頻度でフォローし、決定が実行されているかを確認する

標準的な導入期間はおよそ1年から3年で、ケースによっては3か月から半年で区切ることもあります。100以上の会議フォーマットを使い分け、社内コーチを育てることで、支援が終わったあとも自走できる状態を目指します。

「誰が・いつまでに・何をするか」を毎回の会議で確定させ、決めたことが実行される組織に変えることが目的です。すごい会議は全国で2,000社以上に導入され、このうちピグマ社での実績は過去13年で180社以上になります。導入企業の95%以上が経営会議から着手しています。サービスの内容はすごい会議のサービスページで確認できます。