ー年に2回の経営合宿。どのような課題の解決策として『すごい会議』を導入しましたか。

常盤：端的に言うと、売り上げ・利益の向上です。そこに向けて各事業部の責任者たちと高い目標を定め、「どうやって達成するか」と、道筋を決め切る場をつくりたかったんです。今まで自己流でやっていたところに共通のフォーマットを導入し、意思決定と実行の質を高めることが狙いでした。

太田（コーチ）：社内に複数の事業があり、同時に今後は上場も目指されているなかで、幹部の方々が自分の担当事業だけではなく、経営チームとして全事業を俯かんする視座を養えるよう意図しました。それでこそ、組織は強くなる。幹部のみなさんの変化がカギでした。

ー成長した事業部の特徴・共通項にはどのようなものがありそうですか。

常盤：成長著しい事業部のリーダーはどちらも女性で、僕から見た彼女たちの共通項は“素直さ”と“成果への貪欲さ”があること。僕や太田さんが「これを試してみませんか？」と提案したことを、まず素直にやってみる。実行と検証のサイクルを愚直に、かつスピーディに進めていたのが彼女たちでした。

なかでも1名は責任者に抜擢されたばかりだったので、与えられたチャンスを生かすしかないと、エンジンがかかったのかもしれません。

印象的だったのは、年度末が近づいた頃に「このままでは達成できそうにない。なんとかしなければ」と、彼女の方から問題提起してくれたこと。戦略や数字への意識が高まり、今まで以上に自発性が引き出されたのだと思います。

太田（コーチ）：私の解釈では、まさに『すごい会議』の仕組み──目標にコミットし、月々のマイルストーンを達成しようとPDCAを愚直に回す──を、そのまま実行したことが成果につながったように見えます。やると決めたことをやる、そこが基本であり、最大の源です。