コンサル側に原因がある場合、その多くは「実行可能な指導ができないこと」に集約されます。理想論や一般論は語れても、現場で実際に動かせる具体策を示せないコンサルは、役に立ちません。

コンサル側の典型的な問題は次のとおりです。

自分の考えを押し通し、企業側の意見に耳を傾けない

どの会社にも当てはまる一般論・一元的な提案しかできない

中小企業の経営経験や数字に弱く、現実的な指導ができない

専門外の依頼でも断らず、勉強しながら対応する

特に、中小企業の現場を知らないまま大企業向けのフレームワークを当てはめるケースは要注意です。立派な戦略でも、自社の規模や実情に合わなければ実行できず、成果にはつながりません。こうしたコンサルを避けることが、失敗回避の前提になります。

コンサルを活かす第一歩は、依頼前に「自社の課題と達成したい目的」を言語化することです。何を解決したいのかが曖昧なままでは、コンサルも的確な支援ができず、提案もぼやけてしまいます。

まずは、自社が抱える悩みや問題点、目指す姿を紙に書き出してみましょう。そのうえで、目的・成果目標・期間・業務範囲を明確にして依頼することが肝心です。これらがはっきりしていれば、コンサルは具体的な打ち手を提示しやすくなり、成果も測定できるようになります。

自社の課題を整理する段階から相談したい場合は、ピグマの90分ミーティングのような場を使い、第三者と対話しながら課題を言語化するのも有効です。準備の質が、コンサル活用の成否を分けます。

本当に役に立つコンサルの条件は、「提案して終わり」ではなく「実行まで伴走する」ことです。どれだけ優れた戦略でも、実行されなければ意味がありません。現場に入り、社員が自ら動く状態をつくり、成果が出るまで並走してくれるコンサルこそ、費用に見合う価値を生みます。

ここでは、役立つコンサルを選ぶ視点と、実際に社内が主体的に動いて成果を上げた事例を紹介します。「実行・伴走型」がなぜ役に立つのか、具体的なイメージをつかんでください。

役に立つコンサルを選ぶなら、提案型ではなく実行・伴走型を選ぶことが鉄則です。提案型は戦略を描いて納品するまでが仕事ですが、伴走型は描いた戦略を現場で動かし、定着するまで支えます。中小企業の課題の多くは「実行の壁」にあるため、伴走型のほうが成果につながりやすいのです。

見極めのポイントは、契約前に「実行まで支援するのか」「現場にどう関わるのか」を確認することです。レポートの納品で終わる契約ではなく、社員を巻き込み、行動が変わるまで並走してくれるかを問いましょう。実行と伴走まで含めて支えてくれる相手なら、コンサルは「役に立たない」どころか、組織を変える原動力になります。

実行・伴走型の効果を示す例として、オフィス什器・設備の撤去や再生を手がける株式会社CBM（オフィスバスターズグループ）の事例が挙げられます。同社は、経営陣のトップダウンで現場の意見が反映されず、従業員の不満が蓄積し、攻めの経営に転じられないという課題を抱えていました。

すごい会議では、現場と経営陣が自由に意見を述べる場を設け、全員が納得し「自分のもの」として認識できる経営計画をつくるプロセスを実施しました。重要なのは、コンサルが答えを押し付けるのではなく、社員自身が主体的に経営計画づくりに参画した点です。

その結果、幹部陣の意見が組み込まれた納得感のある経営計画が生まれ、幹部が自らの意思で方針を発信するようになり、社内のコミュニケーションも活発化。従業員が「自分たちが会社の未来を作る」という共通認識を持ち、主体的に業務に取り組む状態が生まれました。社内が主体的に動いたからこそ、コンサル活用が成果に結びついた好例です。

具体的にどんな成果が出ているのかを知りたい方は、ピグマの他の導入事例も参考になります。

コンサルが役に立つか不安なときは、いきなり契約せず、まず相談して関わり方と実行支援の姿勢を確かめるのが確実です。提案書や経歴だけでは、実行まで伴走してくれるかは判断できません。実際に対話し、自社の課題にどう向き合うかを見ることが、失敗を避ける最善策です。

すごい会議を提供するピグマでは、自社の課題を整理しながら進め方を相談できる90分ミーティングを用意しています。役に立つコンサルかどうかは、自社の話をどれだけ聞き、実行までどう支えようとするかに表れます。

費用をかけずにその姿勢を確かめてから判断すれば、「役に立たなかった」という後悔を避けられます。なお、悪質な業者の見分け方そのものについては、コンサルが怪しいかどうかを扱う別記事も参考になります。