人材育成コーチングの効果と手法｜研修で終わらせない導入5ステップ

こんにちは。株式会社ピグマです。

人材育成にコーチングを取り入れたい。ただ、管理職に研修を受けさせたところで、現場では結局これまでどおりの指示型に戻るのではないか。そう感じている経営者は少なくありません。

結論から言えば、コーチングは人材育成に効きます。ただし効くのは、学んだスキルを実際に成果が問われる場で使い続けられたときだけです。研修を受けた翌週から元のやり方に戻る組織では、時間もコストも回収できません。

この記事では、コーチングの効果と基本スキルを整理したうえで、多くの企業がつまずく「定着」の壁をどう越えるかを、中小企業の現場に即して解説します。

• コーチングが人材育成にもたらす効果と、ティーチングとの使い分け

• コーチングが機能しない条件と、向いていない場面の見極め方

• コーチング研修が現場で使われなくなる理由と、定着させる導入5ステップ

• 人材育成コーチングの効果を測るKPIの設計方法

人材育成におけるコーチングとは、答えを教えるのではなく、問いかけによって本人の中にある答えと行動を引き出す育成手法です。上司が正解を示すのではなく、部下自身に現状を言語化させ、選択肢を出させ、次の行動を自分で決めさせます。

この「自分で決めさせる」という点が、人材育成の文脈でコーチングが重視される理由です。人から指示された行動は指示が途切れると止まりますが、自分で決めた行動は続きます。育成のゴールが「言われたとおりに動ける人」ではなく「自分で考えて動ける人」であるなら、途中のどこかで主導権を本人に渡す工程が必要になります。

コーチングは、よく似た育成手法と混同されやすいものです。使い分けの基準は「答えを持っているのは誰か」と「何を変えたいのか」の2点にあります。

コーチングとティーチングは対立するものではなく、対象者の習熟度に応じて配分を変えるものです。知識がない相手に問いかけても答えは出てきません。逆に、やり方を知っている相手に手順を説明し続けても、当事者意識は育ちません。

中小企業でコーチングの必要性が高いのは、育成の担い手が構造的に足りていないからです。

厚生労働省の令和6年度「能力開発基本調査」によると、能力開発や人材育成に何らかの問題があると回答した事業所は79.9％にのぼります。その問題点の内訳で最も多かったのが「指導する人材が不足している」の59.5％で、「人材を育成しても辞めてしまう」54.7％、「人材育成を行う時間がない」47.4％と続きます。育成の必要性は認識されているのに、教える人がいない。これが現場の実態です。

同じ調査では、OFF-JTまたは自己啓発支援に費用を支出した企業は54.9％にとどまりました。しかも、実際に支出した企業に限っても、OFF-JTの費用は労働者一人当たり平均1.5万円です。年に1.5万円という水準では、外部研修に人を送り込む発想だけで育成を完結させるのは現実的ではありません。

さらに、定着の面でも規模による差が出ています。厚生労働省の新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）では、大卒者の就職後3年以内の離職率は全体で33.8％ですが、事業所規模別に見ると1,000人以上では27.0％、100〜499人では33.9％、30〜99人では41.9％、5〜29人では52.0％と、規模が小さいほど高くなります。

教える人が足りず、育成に投じられる金額も限られ、育っても辞めやすい。この三重の制約の中で成果を出すには、外部から知識を仕入れる育成ではなく、日常の業務のなかで上司と部下が相互に育つ仕組みに切り替える必要があります。コーチングが中小企業の人材育成で有力な選択肢になるのは、そのためです。

中小企業の人材育成全体の進め方については、中小企業の人材育成をどう進める？課題と成功事例、実践的な解決策を解説もあわせて参照してください。

コーチングを人材育成に組み込むと、部下側の変化だけでなく、上司側とマネジメント体制そのものに効果が及びます。順に整理します。

最も大きい効果は、判断の主体が部下側に移ることです。「どうしましょうか」と聞かれたときに答えを返すのではなく、「あなたはどうするのがよいと思いますか」と返す。これを繰り返すと、部下は上司に聞く前に自分で案を考えるようになります。

重要なのは、出てきた案が最善でなくても、明らかな失敗が見込まれないかぎり本人の案で進めさせることです。自分の判断で動いて結果を確認する経験がなければ、判断力は育ちません。

コーチングの導入で最も変化するのは、実は部下ではなく上司です。傾聴と質問を意識すると、上司は部下の状況を以前より正確に把握するようになります。

自分で答えを言えない以上、相手が今どこまで考えているのかを聞き出さなければ会話が進みません。その必要に迫られることで、上司の観察力と質問力が鍛えられます。

「指導する人材が不足している」という問題は、教え方が個人の経験に依存していることの裏返しでもあります。コーチングのように問いかけの型を共有すると、育成の進め方に共通言語が生まれ、上司ごとのばらつきが小さくなります。

結果として、これまで育成を担えなかった中堅層も部下の面倒を見られるようになり、指導者の層が内側から厚くなります。

定期的な対話の場が制度として存在すると、不満や迷いが小さいうちに表面化します。退職の申し出が突然に感じられる組織は、多くの場合、本人が悩み始めてから相談するまでの経路が用意されていません。

なお、対話の場そのものの設計については1on1ミーティングが生む効果を解明｜社員の成長と信頼関係が深まる理由で詳しく扱っています。従業員間のコミュニケーション施策全般については、中小企業基盤整備機構J-Net21の従業員間コミュニケーションも参考になります。

コーチングは万能ではありません。向いていない場面で使うと、育成が進まないどころか、部下に「上司が答えを教えてくれない」という不信を生みます。導入前に見極めておくべき境界線を明示します。

1.相手に前提知識も経験もない：判断材料を持たない相手から答えを引き出すことはできません。この段階ではティーチングを優先します。

2.信頼関係ができていない：評価者である上司から質問攻めにされると、部下は「詰められている」と受け取ります。質問の形をとった追及はコーチングではありません

3.緊急性が高い：クレーム対応や事故対応など、即断が必要な場面では指示が正解です。振り返りは事態が収束してから行います。

新入社員の業務手順、安全・品質・法令にかかわる作業、ツールの操作方法など、正解が1つに定まっている領域はティーチングで教え切ります。ここに時間をかけて問いかけるのは、本人にとっても効率が悪いだけです。

一般的な目安として、新入社員や未経験者はティーチングを中心に、経験を積むにつれてコーチングの比重を上げていく組み立てが扱いやすくなります。

次の10項目のうち、いくつ当てはまるかを確認してください。

• 部下から「どうしましょうか」と判断を求められる回数が、この1か月で増えている

• 会議で発言するのは、いつも同じ数人に限られている

• 管理職が、自分の担当業務とマネジメントの両方を抱えて時間がない

• 言われたことはやるが、それ以上はやらないと感じる社員がいる

• 育成の進め方が、指導する上司ごとにばらばらである

• 目標を決めても、誰がいつまでに何をするかが曖昧なまま終わる会議がある

• 退職の申し出が、経営側にとって突然に感じられることが多い

• 管理職が部下との面談で、話す時間のほうが聴く時間より長い

• 研修を実施したあと、現場で使われているかを確認していない

• 次の幹部候補が誰かを、経営者が即答できない

3つ以上当てはまる場合は、コーチングの導入で改善が見込める状態です。6つ以上当てはまる場合は、個人のスキル研修だけでは足りません。会議体そのものの設計から見直す必要があります。

コーチングの技術は、傾聴・質問・承認の3つに集約されます。この3つを、GROWモデルという型に沿って使うのが基本形です。

・傾聴：相手の話を最後まで遮らずに聴きます。目安として、面談中に上司が話す時間は全体の3割以内に抑えます。話し終わる前に助言を挟むと、そこから先は上司の考えを確認する場になります。

・質問：「なぜ」ではなく「何が」「どうすれば」で聞きます。「なぜできなかったのか」は原因追及に聞こえますが、「何があればできたか」は次の行動を引き出します。

・承認：結果だけでなく、過程と変化を具体的に言葉にします。「よくやった」ではなく「先月より確認の回数を増やしていたのが効いている」と、事実を挙げて伝えます。

​GROWモデルは、対話を4つの段階で進める型です。

1. Goal（目標）：何を達成したいのかを本人の言葉で定義します。

2. Reality（現状）：今どこまで進んでいるかを、事実と数字で確認します。

3. Options（選択肢）：取り得る方法を、実現可能性をいったん脇に置いて複数出します。

4. Will（意思）：どれを、いつまでに、どうやるかを本人に宣言させます。

実務で最も崩れやすいのはOptionsです。選択肢を出す段階で上司が「それは前にやって駄目だった」と評価を挟むと、部下は安全な案しか出さなくなります。評価はWillの段階まで持ち越し、Optionsでは数を出すことだけに集中するのが、この型を機能させるコツです。

次に崩れやすいのがWillです。「頑張ります」で終わらせず、行動・期限・完了の判断基準の3点がそろうまで具体化します。ここが曖昧なままだと、次回の面談で進捗を確認できません。

• 目標：この四半期が終わったとき、何がどうなっていれば成功と言えますか

• 現状：目標を100とすると、今は何まで来ていますか。その根拠は何ですか

• 現状：うまくいっている部分はどこですか

• 選択肢：制約が一切ないとしたら、どんな手が考えられますか

• 選択肢：同じ課題を抱えている人がいたら、何を勧めますか

• 意思：そのなかで、明日から着手できるのはどれですか

• 意思：それが完了したと、誰がどうやって判断しますか

• 意思：進めるうえで、私に何を手伝ってほしいですか

自社の会議や面談でこうした問いかけをどう組み込むかを具体的に相談したい場合は、ピグマの90分1on1ミーティングが入口になります。現状の課題を整理したうえで、どこから手をつけるべきかを一緒に検討できます。

​同じコーチングでも、相手の階層によって適した配分と論点が変わります。全社一律の研修が現場で使われにくいのは、この差を無視しているためです。

​ティーチングを7、コーチングを3程度の配分で始めます。業務手順は教え切ったうえで、「今日やってみてどうだったか」「次はどこを変えるか」という振り返りの部分だけをコーチングで扱います。

このとき、承認を厚めに使うことが定着につながります。できていない点の指摘だけが続くと、若手は挑戦の量を減らす方向に適応します。

​配分は5対5が目安です。この層で扱うべき論点は、業務の進め方よりも「自分の判断で決めてよい範囲はどこまでか」です。

権限の境界が曖昧なままだと、中堅は判断を上司に返し続けます。コーチングの場で、任せる範囲を具体的な金額・人数・期間で合意しておくと、指示待ちは大きく減ります。

​配分は2対8まで振り切ります。管理職にはすでに十分な経験があるため、教えるべきことはほとんどありません。ここで必要なのは、本人が避けている問題を直視させる問いかけです。

「今、手をつけていないと分かっていて放置している課題は何ですか」といった問いは、社内の上下関係のなかでは扱いにくいものです。この層は外部コーチが有効に働きます。

​社内に利害関係のない相談相手がいないため、外部コーチの必要性が最も高い層です。先代との方針の違い、古参幹部との関係、自分の意思決定への確信のなさといった論点は、社内では言語化しづらいものだからです。

​コーチング導入の最大の失敗は、スキルを学ばせて終わることです。 研修の満足度は高いのに3か月後には誰も使っていない、という状態は珍しくありません。

​理由は3つあります。

第1に、学んだスキルを使う場が業務のなかに用意されていないことです。「日常のなかで意識してください」という指示は、実質的に何も決めていないのと同じです。

第2に、経営者自身が受けていないことです。社長が従来どおり答えを与え続けている組織で、管理職だけが問いかけ型に変わることはありません。

第3に、成果とつながっていないことです。コーチングが数字の達成に効いた実感がなければ、忙しい時期に真っ先に省かれます。

​経営課題から対象者を絞る：全社一斉ではなく、「幹部の意思決定を速くする」「店長層の離職を止める」など解きたい課題を先に決め、対象者を10名前後に絞ります。

1.経営者が先に受ける：管理職に受けさせる前に、経営者が外部コーチとのセッションを経験します。上が変わらないかぎり下は変わりません。

2.成果が問われる場に組み込む：週次の営業会議、月次の幹部会議、隔週の1on1など、すでにある会議体のなかで使うことを決めます。新しい場を増やさないのが継続の条件です。

3.短い周期で回し、記録を残す：面談は隔週30分程度、会議は週次で回します。決めた行動・期限・担当者を記録し、次回の冒頭で必ず進捗を確認します。

4.3か月ごとに指標で振り返り、対象を広げる：後述のKPIで効果を確認し、機能した進め方を次の層に展開します。

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現実的な組み立ては、経営者と幹部には外部コーチを入れ、若手・中堅は社内の管理職が担う2層構造です。上の層が外部の伴走で変わり、その変化を管理職が下の層へ展開する流れをつくります。

​コーチングの効果測定でつまずくのは、業績という遅い指標だけを見てしまうためです。行動・組織・業績の3階層に分けて指標を置くと、施策の途中でも手応えを確認できます。

​・行動指標（1か月で動く）：1on1の実施率、上司の発話比率、会議で決まった行動の件数、期限内に完了した行動の割合

・組織指標（3〜6か月で動く）：エンゲージメント調査のスコア、離職率、社内提案の件数、管理職が部下に委譲した業務の件数

・業績指標（6〜12か月で動く）：一人当たり生産性、目標達成率、売上・利益

導入初期に見るべきは行動指標です。とくに「会議で決まった行動が期限内に完了した割合」は、コーチングが実行に結びついているかを最も端的に示します。

​人材育成のコーチングを定着させる場として、私たちが最も効果的だと考えているのが会議です。会議は、成果が問われ、他のメンバーが見ており、毎週必ず開かれる場だからです。

1on1は上司と部下の閉じた関係のなかで行われます。そこで本人が「やります」と決めても、その宣言を聞いているのは上司1人だけです。

一方、会議の場で本人が目標と期限を宣言すると、同僚全員がそれを聞いています。翌週の会議では進捗が共有されます。この構造が、行動を続けさせる力として働きます。

すごい会議では、コーチが会議に入り、参加者に対して「今、何が問題か」「あなたは何をいつまでにやるか」を問い、その場で意思決定と担当・期限を可視化します。コーチングを個人のスキルではなく、会議の進め方そのものに埋め込むという発想です。

兵庫県西宮市の総合物流アウトソーシング企業である株式会社ウエダでは、人材採用が経営の根幹でありながら、従来の方法では年間16名の採用にとどまっていました。

すごい会議の導入後、採用は人事部主導から、10名弱の幹部が採用を自分ごととして担う「スクラム採用」へと切り替わりました。各拠点のエリアマネージャーまで巻き込まれ、採用できないのは自分の問題だという意識が広がっています。

同時に、社長が重要な意思決定を幹部へ委譲したことで、幹部の役割が変わりました。コーチの評価では、社長の指示を実現する部下から、より効果的な進め方を自分で設計する右腕へと変化したと指摘されています。採用実績は年間16名から半期40名へ、4倍速まで改善しました。

これは研修で個人のスキルを高めた結果ではなく、幹部が実際に成果を問われる会議の場に立ち続けたことで起きた育成です。ほかの事例は導入事例一覧で確認できます。

自社の人材育成にコーチングをどう組み込むかは、現状の会議体と管理職層の状況によって変わります。何から手をつけるべきかを整理したい段階であれば、ピグマの90分1on1ミーティングで現状の課題を洗い出すところから始められます。

すごい会議は国内2,000社を超える企業で導入されており、経営会議の立て直しを検討する際に最初に候補として挙がる手法の1つです。ピグマは、そのうち180社超の導入を支援してきた実績数No.1のパートナーです。

社内の管理職にスキルを学ばせる研修型と、外部コーチが伴走する型とで費用は大きく変わります。研修型は一度の実施で完了するため費用は抑えられますが、定着の仕組みは別途必要です。伴走型は期間に応じた費用が発生する代わりに、実際の経営課題を扱いながら進むため成果と直結します。まず自社にどちらが必要かを見極めるところから始めるのが現実的です。

経営者と幹部の意思決定を変えたい場合は外部コーチから、若手・中堅の育成が主目的なら社内の管理職向け研修から始めます。ただし研修から入る場合も、学んだスキルを使う会議や1on1を先に決めておかないと定着しません。使う場を決めてから学ぶ、という順番を守ってください。

1on1は上司と部下が定期的に対話する「場の形式」であり、コーチングはその場で使う「対話の技術」です。1on1を導入しても上司が一方的に話していれば、それは進捗確認の面談にすぎません。逆にコーチングの技術は、1on1だけでなく会議や日常の会話でも使えます。

主なデメリットは3つあります。第1に、成果が出るまでに時間がかかることです。第2に、知識のない相手には機能せず、ティーチングとの併用が必要になることです。第3に、上司側のスキル差が大きいと、部下の育ち方に不公平が生じることです。導入前に、対象者の習熟度と上司側の準備状況を確認しておく必要があります。

株式会社ウエダでは、幹部が採用を自分ごととして扱うようになり、採用実績が年間16名から半期40名へと改善しました。共通して起きているのは、経営者が抱えていた意思決定が幹部に分散し、幹部が自分で判断して動くようになるという変化です。一方で、参加者に数字へのコミットを求めるため、これまで曖昧な目標設定に慣れていた組織ほど、導入初期には負荷を感じるという声もあります。

・コーチングは、答えを教えずに本人の答えと行動を引き出す育成手法であり、経験のある社員ほど効果が出やすい

・指導する人材の不足を内側から埋められる点で、教育予算の限られる中小企業と相性がよい

・知識のない相手・信頼関係のない相手・緊急対応の場面では機能せず、ティーチングとの使い分けが前提になる

・傾聴・質問・承認の3スキルをGROWモデルに沿って使い、Optionsで評価を挟まないことが型を機能させるコツ

・研修で終わらせないためには、経営者が先に受け、既存の会議体に組み込み、行動指標で短い周期の振り返りを行う

・会議という成果が問われる場でコーチングを回すと、宣言と進捗が全員に共有され、行動が続く構造をつくれる

人材育成のコーチングは、何を学ぶかよりも、どこで使い続けるかで成果が決まります。自社の会議をその場に変えるところから検討したい場合は、90分1on1ミーティングでご相談ください。