組織改革コラム
組織マネジメントとは？基礎から実践までわかりやすく解説

組織マネジメントとは？基礎から実践までわかりやすく解説

2025/10/5

こんにちは。株式会社ピグマです。

企業が持続的に成長するためには、個々の社員の能力だけでなく、組織全体を効果的に運営する仕組みが欠かせません。その中心となるのが「組織マネジメント」です。

組織マネジメントは単なる管理業務ではなく、目標達成に向けて人材・資源・プロセスを最適化し、組織を一体として機能させるための戦略的な取り組みです。
近年は人材不足や働き方の多様化、離職率の上昇などの課題が顕在化しており、従来型の管理手法だけでは十分に対応できないケースが増えています。そのため経営者や管理職にとって、組織マネジメントの基本概念と実践手法を体系的に理解することが急務となっています。

この記事では、組織マネジメントの定義や目的から具体的な理論・フレームワーク、さらに実践事例や必要なスキルまでを包括的に解説し、実務に直結する知見を提供します。

この記事で分かること
・組織マネジメントの定義と他のマネジメントとの違い
・導入する目的と得られるメリット
・活用できる理論やフレームワークの種類
・成功事例と現場の課題解決方法
・管理職に求められるスキルと資格

組織マネジメントとは

組織マネジメントは、組織全体を効率的かつ持続的に機能させるための戦略的な取り組みです。定義を理解し、他のマネジメント領域との違いを整理することが重要です。
・組織マネジメントの定義
・他のマネジメントとの違い

組織マネジメントとは？

組織マネジメントは「組織を構成する人材・資源・仕組みを統合し、目標達成を実現するための活動」を指します。単なる業務管理ではなく、組織の方向性を定め、メンバーの行動を調整する役割を担います。根拠は以下の通りです。
経営学において、マネジメントは「計画・組織・統制」の三要素を基盤とするため、組織マネジメントは全社的な枠組みに関わる。

・実務において、単一の部署やプロジェクトではなく、組織横断的な連携が必要となる。
・組織の成果は個人の能力の総和以上に、仕組みや調整力によって左右される。

例えば、同じ規模の企業でも明確な役割分担や共通の目標設定がある場合は成果が安定します。一方、管理が属人的で場当たり的な対応が多い場合、離職率が高くなりやすく成長も停滞します。
したがって、組織マネジメントは経営基盤の強化に直結します。今後の提案としては、自社の現状を客観的に分析し、必要な管理機能を明文化することから始めるべきです。

他のマネジメントとの違い

組織マネジメントは人材マネジメントやプロジェクトマネジメントと混同されることがあります。違いを理解すると、それぞれの役割が明確になります。

・人材マネジメントは「採用・評価・育成」といった個々の社員に焦点を当てる。
・プロジェクトマネジメントは「特定のプロジェクトの進行管理」に限定される。
・組織マネジメントは「組織全体を持続的に機能させる仕組みづくり」に重点を置く。

根拠として、企業は短期的なプロジェクト成功だけでなく、長期的に成果を出す仕組みを持つ必要があります。そのため、組織マネジメントは基盤的な位置づけにあります。
良い例として、明確な評価制度とプロジェクト進行ルールを持つ企業は組織全体が一貫して動きます。悪い例では、制度やルールが曖昧で部門ごとに異なる判断をする企業は意思決定が遅くなりやすいです。提案としては、各部門に散らばる管理の枠組みを全社視点で整理し直すことが必要です。

なぜ組織マネジメントが必要なのか

組織マネジメントは単なる管理手法ではなく、組織の持続的成長に不可欠な基盤です。その役割や目的を理解し、導入による効果を把握することで、自社に必要な施策が明確になります。
・組織における役割と目的
・導入のメリット

組織における役割と目的

組織マネジメントの役割は、経営資源を最適化し、社員の力を組織全体の成果に結びつけることです。その目的は以下の3点に整理できます。

1、統率と調整
経営者の方針を組織全体に浸透させ、部署間の連携を調整する。

2、人材育成
社員の能力を引き出し、将来的なリーダーを育成する。

3、意思決定の支援
組織としての意思決定を迅速かつ合理的に行えるようにする。

多くの中小企業では経営者の判断が属人的になりやすく、現場との情報格差が大きい傾向があります。
その結果、意思決定が遅れ、チャンスを逃すケースも少なくありません。

良い例としては、定期的な会議で方針を明確化し、情報共有を徹底している企業は市場変化に素早く対応できます。悪い例は、情報が経営層で止まり、現場が動けずに混乱する企業です。提案としては、情報伝達の仕組みと育成体制を整えることから始めると効果的です。

導入のメリット

組織マネジメントを導入すると、以下の効果が期待できます。

・生産性の向上
・離職率の低下
・人材定着の促進
・イノベーションの創出

厚生労働省の調査では「上司とのコミュニケーション不足」が離職理由の上位に挙げられています。これはマネジメント不在による課題の典型例です。

良い例としては、定期的なフィードバックを行う企業では社員の満足度が高まり、離職率も低下しています。一方で悪い例は、成果評価が不透明で努力が報われない環境です。このような環境では、有能な社員ほど早期に退職してしまいます。

そこで提案したいのは、明確な評価制度や社内コミュニケーション施策を組織マネジメントに組み込み、社員が安心して働ける基盤を整えることです。経営者は制度設計を先送りせず、具体的な仕組みを導入する行動に移すべきでしょう。

組織マネジメントの基本理論とフレームワーク

組織マネジメントを理解するには、理論的な基盤と実践で活用できるフレームワークを把握することが不可欠です。理論は考え方の指針を与え、フレームワークは実務に落とし込む手段となります。
・代表的な理論（7S、バーナードの三要素など）
・フレームワークの活用例

代表的な理論

組織マネジメントの理論は、経営学における長年の研究成果に基づいています。特に代表的なのは「マッキンゼーの7Sモデル」と「バーナードの三要素」です。
・7Sモデル
組織を戦略（Strategy）、組織構造（Structure）、制度（System）、共通の価値観（Shared Value）、スキル（Skill）、人材（Staff）、リーダーシップ（Style）の7要素で整理し、全体の整合性を高める考え方です。

・バーナードの三要素
組織は「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」の3つが揃わなければ成り立たないとする理論です。

その根拠として、いずれの理論も「組織を個別要素ではなく全体としてとらえる視点」を提供しています。
良い例としては、7Sモデルを導入し部門間のズレを調整した企業では、意思統一が進みました。一方で悪い例は、一部の制度だけを整備して他の要素を無視した結果、形骸化してしまったケースです。
そこで提案したいのは、自社の現状を7Sや三要素に照らして分析し、バランスを取ることです。このアプローチが効果的な組織改善につながります。

フレームワークの活用例

理論を理解するだけでなく、日常業務に活用できるフレームワークを持つことが成果に直結します。代表的なものは以下の通りです。

・PDCAサイクル
計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Action）の循環で業務を継続的に改善する手法です。

・OKR
目標（Objective）と成果指標（Key Results）を設定し、組織全体の方向性を統一する方法です。

・心理的安全性
チームメンバーが自由に意見を述べられる環境を整える考え方で、近年注目が高まっています。

根拠として、Googleの調査では「心理的安全性」が高いチームほど生産性が高いと報告されています。
良い例として、OKRを導入して目標を可視化した企業では社員の行動が統一されました。
悪い例は、PDCAが形だけになり、改善が行動に移らないケースです。提案としては、まず1つのフレームワークを小規模で導入し、実践を通じて自社に合った方法を定着させることが望ましいです。

組織マネジメントの実践手法

組織マネジメントを機能させるには、理論だけでなく実践的な手法を理解して運用することが不可欠です。以下では、経営者がすぐに取り入れられる代表的な手法を紹介します。

・目標管理制度（MBO）
・人事評価制度の整備
・コミュニケーションの仕組み化
・人材育成プログラムの導入

目標管理制度

目標管理制度は、組織と個人が合意した目標を設定し、その達成度を評価に結び付ける手法です。社員が自らの役割を理解し、主体的に行動する効果があります。

根拠は以下の3点です。
・目標を数値化することで成果が明確になる。
・個人と組織の方向性を一致させることができる。
・評価基準が透明になり、不公平感を防げる。

良い例として、全社員の目標を会社の戦略と連動させると、一体感が高まります。悪い例は、上司が一方的に目標を設定し、社員が納得しないまま進めるケースです。提案としては、目標設定を双方向の対話で行い、進捗を定期的にレビューする仕組みを整えるべきです。

人事評価制度の整備

人事評価制度は、社員の能力や成果を公平に評価し、昇給や昇進に反映させる仕組みです。これが曖昧だと不満が高まり、離職に直結します。

・定量評価（数値目標の達成度）
・定性評価（行動や協調性などの態度）
・多面評価（360度評価など複数視点による判断）

根拠として、公平な評価制度を導入している企業は、そうでない企業に比べて離職率が低い傾向にあります。
良い例は、行動指針を明文化し、社員が理解しやすい形で評価に反映するケースです。
悪い例は、評価が属人的で「上司次第」で変わる制度です。提案としては、評価基準を文書化し、全社員に共有することから始めるのが有効です。

コミュニケーションの仕組み化

コミュニケーションは組織マネジメントの中心要素です。属人的に任せるのではなく、仕組みとして定着させる必要があります。

・定例ミーティングを開催し情報を共有する
・社内SNSやチャットツールで情報を見える化する
・意見を吸い上げる場を制度として設ける

根拠として、コミュニケーションが整備された企業はそうでない企業に比べ、生産性が約20％高いという調査結果があります。
良い例は、部門横断の定例会議で進捗を確認する仕組みです。
悪い例は、口頭指示のみで情報が伝達されず、現場が混乱するケースです。提案としては、まずは週次の会議や簡単な共有ツールの導入から始めるのが現実的です。

人材育成プログラムの導入

組織マネジメントの目的のひとつは、次世代リーダーの育成です。そのために人材育成プログラムを整備する必要があります。
・OJT（On the Job Training）：現場での実務を通じて育成する
・OFF-JT（Off the Job Training）：外部研修や社内研修で体系的に学ばせる
・メンター制度：先輩社員が後輩をサポートする

根拠は、育成プログラムを持つ企業は社員の定着率が高いというデータに基づきます。
良い例は、OJTとOFF-JTを組み合わせて段階的に成長を支援するケースです。
悪い例は、研修を一度きりで終わらせ、実務に反映させないケースです。提案としては、自社の課題に応じた育成計画を作り、継続的に運用することが望ましいです。

組織マネジメントに必要なスキルと資格

組織マネジメントを効果的に行うためには、管理職や経営層が備えるべきスキルと、それを裏付ける資格があります。スキルは日々の実務で役立ち、資格は知識や実績の客観的な証明となります。

・管理職に求められるスキルセット
・学びに役立つ資格・書籍

管理職に求められるスキルセット

組織マネジメントには幅広い能力が必要です。特に重要なスキルは以下の3点に整理されます。

１、コミュニケーション力
部下や他部署との円滑な意思疎通を実現する能力。具体的には、指示の明確化や傾聴姿勢が含まれます。
２、評価・育成力
社員の成果を正しく評価し、成長を支援する能力。目標設定やフィードバックの仕組みが求められます。
３、意思決定力
不確実な状況下でも迅速かつ合理的な判断を下す能力。市場の変化に応じた柔軟な選択が含まれます。

根拠として、調査では「上司に求める能力」として最も多く挙げられるのがコミュニケーション力であり、次いで公平な評価力です。
良い例では、定期的な1on1面談を実施する管理職が信頼を得ています。
悪い例は、評価を曖昧にし部下のモチベーションを下げるケースです。提案としては、スキルを段階的に学び、実務で試しながら改善する姿勢を持つことが必要です。

学びに役立つ資格・書籍

資格や書籍は、組織マネジメントを体系的に学ぶ有効な手段です。代表的なものを以下に整理します。

分類	名称	特徴
国際資格	ビジネスマネジャー検定	中小企業経営者や管理職に必要な基礎知識を体系的に学べる
国際資格	PMP（Project Management Professional）	世界基準のプロジェクトマネジメント知識を証明できる
書籍	『マネジメント』（ピーター・ドラッカー著）	組織運営の原理と実践を体系的に学べる名著

根拠として、資格取得は信頼性を高めると同時に社内外へのアピールにもつながります。良い例は、管理職が検定や資格で得た知識を研修に活かすケースです。

悪い例は、資格取得だけで終わり実務に反映しないケースです。提案としては、資格で学んだ内容を組織の仕組みに落とし込み、継続的に改善に活用することが重要です。

まとめ

これまで、組織マネジメントの定義から必要性、理論、実践手法、さらにスキルや資格までを体系的に解説しました。要点を整理すると、組織マネジメントは経営基盤の強化に直結する取り組みであり、経営者が自らの判断で後回しにしてはいけないテーマです。

・定義と役割を理解することが第一歩になる
・組織に合わせた理論やフレームワークを選択することが重要
・実践手法を仕組み化し、定着させることが成果に直結する
・管理職のスキル習得と資格活用が組織力を底上げする

まとめ

組織マネジメントを理解する流れは「定義→必要性→理論→実践→スキル」の順で整理されます。定義で全体像をつかみ、必要性で取り組む意義を明確化し、理論で枠組みを理解します。

その後、実践手法を導入し、管理職のスキルや資格で強化するという流れです。この順序を踏むことで、属人的な経営から組織的な運営へと移行できます。

自社に活かすには専門家のサポートが効果的

自社独自の課題に合ったマネジメント施策を定着させるためには、専門家の支援を受けることが有効です。第三者の視点が加わることで、現場では気づきにくい問題を早期に発見できます。良い例では、専門家の研修を取り入れて制度設計を進めた企業が短期間で成果を出しています。悪い例は、独自の判断だけで制度を導入し、現場に浸透せず形骸化するケースです。

提案として、まずは外部の専門家に相談し、自社の課題を客観的に分析することから始めるべきです。そのうえで段階的に制度を導入し、改善サイクルを回すことが効果を高めます。