そうですね。
いいと思ったら、こだわらないで変えていきます。

まず経営者としての判断として言うと、誰に任すかが大きいですよね。
非常に優秀な職業経営者を、という手はありますよ。
ただし社内からって考えた時に、やっぱりいい時はやれそうなんですけど悪くなったときに経営者は逃げない、ってのが1番大事なんです。

だから息子が適任でした。
逃げ場がないから。

そうすると、ある程度“どうにもならなくなって譲る”のではなく、私が今ある程度わかってるというか、私が動ける時に譲るというのが1番いいだろうなぁと考えて、息子に社長を譲りました。

今よく、海外で日本酒ブームなんて言われますけども、実際に、海外で日本酒を飲まれているかと言うと、飲まれてるのは、ほとんど安い日本酒なんです。
アメリカだと4号瓶1本で大体５ドル90セント。

こんな酒出してたらそのうち売れなくなる。
今の現状だと、日本から行っている日本人、それからアメリカでグリーンカードをもらってるけれどもまぁ日本人、日本びいきのアメリカ人、日本酒が好きなアメリカ人。
まあ飲むのはこれぐらいですよね。普通のおいしいものが好きなアメリカ人は飲んでないんです。
やっぱりアメリカ人が飲んでも「おいしいね！」と言ってもらえるお酒を、アメリカで出さなきゃいけない。
 

だから、そのために日本から輸出してたんじゃダメで、アメリカに酒蔵を作って、アメリカの酒として造る必要がある。
それこそ、ソニーは一時期アメリカのブランドだとアメリカ人は思ってたみたいな状況にしないと、と思ってます。

だから投資をして、日本酒のマーケットを海外で作っていかなければいけないわけです。

フランス人にとってはワインっていうのはね“輝く天上の星”なんですね。

一方で、フランス人にとっての日本酒は、わかりやすく言うと、東洋の蛮族が作った、わけのわからん酒ですよね。
だから高級ホテルやレストランで「まぁ使ってやってもいいよ」と、なる。
でもこれじゃぁまずい。
ということで、ジョエルロブションさんと組んでお店をフランスに出したわけです。

だから、儲かるからというよりも、フランスの中での日本酒のマーケットを作っていく打開策として“獺祭ジュエルロブション”を出店したという位置づけなんですね。

3億の会社が10億になるのは全然違いますよね、10億が30億になるのも違いますね。
30億から100億になるのは、これは同じ形でいけるんじゃないかなと思います。
売上そのものはね。

ただし、問題は“売上の成長に合わせて会社が対応できない”んですよね。

だから3億の会社と10億の会社ではやっぱり組織が違うんですよね。
10億と30億も違う。

このことを１番気にして経営してましたね。
おそらくやっぱり組織を作れないと、10億になってもまた下がってくるだろうし30億になっても下がるだろうと思ってました。

組織を作っていくには、本質をつかむことが大事なんだと思います。

本質をつかむというか、本質を洗い出すということが。
自分たちの会社の本質、自分たちのビジネスの本質、何のためにやっているのかをとにかく追求していくのが1番だと思いますね。

やっぱり美味い酒造りを追いかける、ということ。
とにかく美味しいということに対して、一生懸命追いかけていくことです。