「業績を大きくの伸ばした組織の社長が行った事」〜停滞する組織の売上を上げる方法とは〜

2018/07/18 インタビュー

「業績を大きくの伸ばした組織の社長が行った事」~停滞する組織の売上を上げる方法とは~

ビジネスコンサルティングサービス「すごい会議」を通じて9年で150社以上にわたる企業の問題解決の現場に立ち会ってきた弊社代表の太田が様々な問題の解決策について話を聞きました。

 

第3回目は、売上が停滞している組織を変えたいと思い「業績を大きく伸ばした組織の社長が行った事」についてです。
 

 

現状を変えるには「認識」を変えることが重要

これまでの経験の中で、上場をした会社を含めて様々な会社の業績拡大の現場を見てこられたと思いますが、業績を拡大させることに成功した社長がおこなったことについてお聞かせください。

太田:大きく分けて二つあります。

 

一つ目は、「社員の頭の中の認識を変えた」ということです。

 

実例として、会社として注力をしたい商品があるが、その商品を社員が売れると思っておらず、停滞をしていた。しかし、社員がその商品は売れるという認識を持ち直し、売上が伸びたという会社があります。

 

これは、社員の認識が変わっただけで、他は何も変わらず売上が伸びたパターンです。
 

確かに、そのようなことはありそうですが、どのように認識を変えるお手伝いをしたのでしょうか?

太田:まずやることは、その商品の販売責任者の認識を変えるようにコーチングをし、商品を販売した人に対してのインセンティブを明確に提示し、売れた事例の共有を徹底したことです。

 

担当チーム全員を巻き込んで認識を変えるようにアプローチをし、みんなで合意形成をしていきます。

その中で、重要なことは、これまでの延長線上で考えることをやめること、これが売れるようになることで、どのような未来が実現されるはずであるのかということを共有することです。
 

なるほど。そのようにして認識を変えていくコーチングを行っていくのですね。

太田:二つ目は、「売り方を変えた」ということです。

 

その組織が得意とする売り方が「電話営業」であったものを、「紹介営業」に思い切って切り替えるというようなことです。

 

これも認識を変えたということになりますが、無理であるはずだと思っていることをやってみたらうまくいったということを経験させるということです。

 

大きく業績を拡大させた組織において営業組織の変革が成長要因になることは多いでしょうか。

太田:多いと思いますね。

しかし、それはこれまでの経験では営業組織が成長要因になることが多かっただけであるという事だと思います。

 

そのため、重要であることは、その企業のブレークスルーポイントがどこなのかを明確化することです。

 

その中でも特に、重要なことは、社長がそれまでの当たり前を手放すということです。
 

社長が恐怖に立ち向かう覚悟を問われる瞬間がある

社長がなんでもやりすぎないということでしょうか。

太田:はい、そうです。社長が新しい世界に行きたいと考えているのであれば、現状の世界を手放す勇気が必要です。目の前にある恐怖と、今の世界を5年続けた後に現れることが想定される恐怖とどちらが大きいですかということですね。
 

それは多くの社長が悩まれるポイントでもあると思います。

太田:そうですね、当然ですが私も経営者として悩みます。

 

このまま成長は望まず、現状維持でいくのだと決めているのであれば今の世界を手放す必要はありません。しかし、これは他のメンバーと合意形成されている必要があります。

 

逆に、成長をしていくのだと決めているのであれば、社長はこの恐怖からは逃れられません。

新しい未来を描き、示し、そこと現状のギャップ=問題を明確にしなければいけません。

なぜならば、問題が起きなければブレークスルーは起きないからです。
 

その考え方はとても重要ですね。未来を描いて、現状とのギャップ=問題を社長が作り出すことが重要なんですね。

太田:そうです。問題の源は目標であり、問題と目標は相関関係にあります。
 

本当に覚悟が必要ですね。

太田:はい、そのため私たちのメッセージは一緒に会社を成長させましょう。なんです。

本質的に会社を成長させる気がないのであれば、簡単には実現ができないからです。非常にリアリスティックで生々しい話になりますよね。
 

すごい会議を導入している企業で上場を果たされた企業もあるということですが、そのような企業も、こういったことを続けていらっしゃるのでしょうか。

太田:そうですね。未来を描いて、問題を作り出す作業は成長を目指す限り永遠に続きます。マラソンを走り続ける感覚に近いかもしれませんね。

 

しかし、私たちは、永遠に並走できるわけではありません。効果性の高い関係性というものが存在をすると思っています。簡単に言うと、フレンドリーな関係になりすぎるとコーチングの効果性が低くなるためです。距離感を保つことが重要です。
 

では、そのお話を置き換えて、部長と課長のように本質的にコーチングを受ける関係性にあるメンバー間の関係性に置き換えたとして適応される考え方でしょうか?

太田:関係性が近い分に構いませんが、下の人が同等であると認識している場合は問題です。
 

その場合は、どのように是正をすればよいでしょうか?

太田:命令系統を明確にし、特定のメンバーだけ特別扱いは無いというルールを明確にすることが必要です。立場を明確にします。

 

このようにしておかないと、うまく機能しません。合意形成をしたことを、特定のメンバーの解釈で変更するは許されないのです。
 

ありがとうございました。

まとめ

業績を大きく伸ばした会社が行ったこととは、

  1. 販売商品についての社員の認識をかえること
  2. 商品の売り方を変えること
  3. 社長が新しい未来を示し、現状とのギャップ=問題を作り出すこと

となります。会社を成長させることは、非常にリアリスティックな問題であり常に覚悟を伴いますが、逃げることはできない問題です。しかし、やり続ける仕組みを設定することで多くの企業が成長を成し遂げています。

 

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