株式会社トントン代表取締役社長 今川博貴： うちは事業体が多くて、はじめは各事業体から会議参加メンバーを選んでやってたんですけど、バラバラだと話がうまくまとまらなかった印象ですね。それで太田さんと話して、事業体を分けていこうと。不動産、飲食、と分けてみたら、自分の中で「つかめた！」というものがあった記憶があります。
「変わり始めたな」という感触は、社内の会議の仕方が、すごい会議方式になっていった時ですね。

今川：　ほんとそうですね。彼、わかりやすくご説明させていただきますと、彼は元々ポンコツ、でございます（笑）。カネとオンナにだらしないやつでございまして（笑）。でも仕事ができるかって言ったら、そうでもないんですよ。
それが、1年ほど前に地方の事業部でちょっと面倒な緊急対応が必要になって、新たに長を置かないといけないという時に、私に行かせてくださいと立候補してきたんですね。
おいおい大丈夫かと思ったんです。
そしたらですね、むっちゃくちゃ、変わったんです。鬼の責任感です。人ってそこまで変われるだなあと僕もびっくりするくらいに。なんか信頼できるようになっていったんですよね。

今川：　それはなぜかと言うと、その地方事業部に、すごい会議のやり方が伝わるんです。本部にすごい会議に月に1回来て、意見を出して、考え方とか、まとめ方とか学んで、向こうに持ち帰る。それを結果につなげている、というのがあります。

今川：　 僕が本当、一番印象的だった会っていうのは、中長期ビジョンを作るために、経営チーム、ボードメンバーと太田さんで金土と横須賀に行って、「すごい会議」をやったんですよ。もしもこの合宿がなかったら、将来メチャクチャじゃなかったかなあ？と。

この会議では、どんなビジョンを描くか？っていう単純な大枠なんですけど、僕らの組織体系とか、未来をわくわくさせるとか、僕らのミッションとか目的とか使命とかって何なの、そこで見えてくるビジョンってどんなと、そんな話をしてたんです。
目的も決まった、使命も決まった、ビジョンはこうゆう風に見えるよね、じゃあ社内にどう落とし込んでいくのか？　という時に、“ヒトづくり”、“コトづくり”だと。世界で戦える人材を作るには、100の事業を作れるような人づくりをしていこうと。

じゃあどうやって作っていく？という時に、じゃあまず英語中国語ロシア語スペイン語と無料で開放して社員に業務中に受けてもらうとか。あとIOTとかAIとかブロックチェーンだとかビッグスリーのワードを、専門家呼んで聞きたい人に聞いてもらおうとか。
それで、半期に一回、ビジネスコンテストやって。オフィスの広場で集まって、「TED」方式でプレゼンして、揃いのT シャツも作るんですよ。「コトツクTシャツ」ってロゴ入れて、デニムで来いって。みんな一緒の格好で見栄えから面白いだろうなと思って（笑）。参加条件は誰でもよし。ただし条件は、3ヶ月以内に月次の収支が黒字化すること、しなければ即終了。第1回が8月です。

そんなことも全部、その会議で生まれたんです。それで4月、新卒が8名入ってきて入社式やって、5期目の振り返りと、中長期ビジョンの発表しました。社員に「どうだった？」って聞いたら「ワクワクします！」と。そのワクワク感を与えられるようなのができたんですね。

その経営チームの合宿会議に、後から来た者がいたんです。それで、僕らにはすごい決まった内容がハマってるんですけど、彼には全くハマってなかったんですよ。それが明らかにわかるんです。絶対腹落ちしてないなと。その日の夜に飲んで、話して、なんかようやく理解してくれたんですよ。すると太田さんが、「それは会社に戻った時に必ず起こる現象です」と。