スクラム採用で採用数半期4倍達成「最大のカギはNo.2の誕生」

- 事業内容：兵庫県西宮市に本社を置く総合物流アウトソーシング企業。ロジスティクス・製造請負・3PLの3事業を柱に、多様なクライアントの物流センター運営と製造現場の請負業務を展開。運輸・配送事業を担うグループ4社とともに全国へ事業を拡大中
- 担当コーチ　太田智文

人材こそ成長の根幹。スクラム採用で強化する

－今回、人材採用に特化したプロジェクトとして『すごい会議』を導入いただきました。
上田：当社は労働主力型の事業なので、人材を集めることがメーカーの“仕入れ”にあたります。仕入れがなければ売り上げも上がらない。組織の根幹部分を強化するために、テーマを採用に絞って導入しました。

通常、採用活動といえば人事部が担当しますが、今回のコンセプトは、10名弱の幹部が採用を自分ごととして取り組む“スクラム採用”。長年、形にしたかったことであり、『すごい会議』ならできると確信して進めました。

ー従来の採用方法で、どのような問題が起きていましたか。
上田：多くの中小企業がそうであるように、従来のやり方では十分な数が採れなくなっていたんです。以前は、完璧とは言わずともそれなりの数が集まっていたのが、それさえも来ない。従来のやり方はもう通じないと、危機感を覚えての導入でした。

ー『すごい会議』をご存じなかったそうですが、何が導入の決め手になりましたか。
上田：僕自身、数年前から"ファシリテーター"に興味があり、会議の質はファシリテーター次第で変わると認識していました。ただ、僕がファシリテートするには、役職が邪魔になる。そのタイミングで太田さんと出会ったものの、費用を聞いて「これは社内の承認が通らない」と、最初は諦めたんです。

ところが思いがけず、コストに一番厳しい役員が「会議で会社が変わる」という動画を見ていて（笑）。予想外にスムーズに決まりましたね。

年16名から半期40名へ。"逃げさせない"仕組みの威力

ー導入後、まず何が変わりましたか。
上田：開始してすぐに会議の質が変わったのを感じました。ただ、それだけだと単なる「いい雰囲気の会議」で終わりかねない。当社の場合、導入3カ月目頃から変化が数字に表れたことで、「これはいける」と、ムードが一変。打ち手を変えると結果も変わる──そう実感し、4〜5カ月目にはアクセルを踏み込んだ感覚です。夢中で走るうちに、最後まで諦めないチームに進化しました。

―数字面での変化を教えてください。
上田：これまで年間16名しか採用できていなかったのが、半期で40名取れそうなところまで来ています。スピードは4倍速。

以前は、「年間40名採用」を目標にしていましたが、今回は「半期で40名」が目標です。「20名にしよう」という声も上がりましたが、せっかくなら40名だと。「人間、本気になればできる」というのが僕の信念なので、今の成果は想定内といえば想定内。彼らがまだ本気を出し切れていない部分があると感じていましたから。

多くの人は、成果が出ないと会社のせい、環境のせいと他責にしがちですが、『すごい会議』は“逃げさせない”仕組み。全員が“自分に責任100%”というあり方なので、本気にならざるを得ません。結果、成果が出る──すべては実績で語る、それだけです。
プロセスを細分化したことも大きいですね。対面とWEBの2ルートで採用するとして、どの工程の数字をどう改善するのか、成果につながる方程式の一つひとつを細かく追っていく。『すごい会議』には数字と時間軸を管理する手法があり、その進捗を毎週追える構造がある。具体的な行動につながりました。

意思決定を委ねる理由「経営者を育てたかった」

―今回のプロジェクトでは、上田社長以外の方が最終意思決定者を務めているそうですね。
上田：太田さんから提案を受けたときは、めちゃくちゃうれしかったですね。父の時代は明確なトップダウン経営だったので、それが当社の文化として深く根付いていることは事実。ただ、経営者と同じ視座で判断できる人間が周りにいないと、会社は今以上には伸びない。
他者に意思決定を委ねることが、大きな突破口になると考えました。

―「意思決定を委ねる」ことの最大の意図を教えてください。
上田：経営者を育てたかった、その一点です。役職以上の視座を持つ幹部とともに経営し、会社をドライブさせていきたい、ということ。

父の代は父が一人で経営して数十億規模まで伸ばしたものの、僕から見ると父の思考と会社の規模が一致しなくなっていたように見えていました。経営をともに担える人間が何人かいれば、もっと状況は変わっていたはず。

『ティール組織』でいうと、祖父の代がレッド、父の代がアンバー、そして今はオレンジへの移行期。数字と成果で動く組織をつくろうとしていたタイミングで、『すごい会議』がドンピシャにハマりました。

―コーチの視点で、何が印象的ですか。
太田（コーチ）：会議メンバーの設計です。「採用は人事がやるもの」という前提を取り払い、各拠点のエリアマネージャーを巻き込み、採用を自分ごとにする構造に変えたこと。「採用できないのは自分の問題」だと、みなさんの意識が変わったことが、うまくいった最大の要因だと思います。
上田：僕自身、現場に出ていた前職時代は、「なんでこんな新人を採ったんだ」と、人事部の判断に文句を言っていました。でも、自分が経営するとすべてを自分でやるしかない。じゃあ、どうするか。
部署を超えて人を巻き込むことの重要性は、オランダの訪問看護組織・ビュートゾルフの成功例が証明しています。1つのチームに組織の全機能を持たせて完結させる組織モデルです。それを自社で再現するために『すごい会議』を生かしました。

"部下"から"右腕"へ。目線が一段上がった

―意思決定者の方の成長はいかがでしたか。
上田：期待以上でした。そもそも“社員”である以上、究極は会社の業績にコミットしなくてもいいじゃないですか。もちろん利益は出した方がいいけれど、最終的な責任は社長にある。

でも今回、最終決定者として彼が結果にコミットすることで、いい意味で逃げられなくなった。そして、1人ではできないからこそ関係各所を巻き込むしかない──彼自身が周りを動かし、行動を促す動きが生まれました。

太田（コーチ）：彼の言葉が変わりましたね。来期のプロジェクトのメンバーを選ぶ際にも「誰が達成に効果的か」と、達成にコミットして議論している姿が印象的です。
象徴的だったのは、「採用40名」という目標に対して、評価を連動させる仕組みを彼自身が発案したこと。自分が意思決定した目標だからこそ、達成するための環境をつくろうとする。腰の入った強い意思決定でした。

社長の指示を実現する“部下”から、社長がやろうとしていることをより効果的に進める“右腕”へ。目線が一段上がりましたね。

―大きな変容が生まれている意思決定者の方でも、当初は抵抗がみられたそうですね。
上田：最初の1カ月は、ことあるごとに「社長、どうしますか」と、僕にボールを返そうとしてきて（笑）。そこを「責任は僕が取る。だからそっちで決めてくれ」と、戻し続けました。
その繰り返しで、意思決定の意味を体感的に理解していったように思います。決めて、動いて、結果を出す。そのサイクルが楽しくなっていったのでしょうね。

―他の方々の成長は、いかがですか。
上田：参加者全員に数字へのコミットが生まれました。以前は、達成するために予算を低く見積もるような文化だったので、大きな変化です。今回の体験を通して、自分たちの過去の目標設定の甘さを実感し、同時に、やり方を変えれば成果は出ると体感してくれたはず。

この体験をどう生かしていくか。ここからが彼らの成長の本番です。

コーチの価値。組織に"いいウイルス"を入れる

―「コーチ」という存在の価値をどう体感していますか。

上田：僕自身、他社の成功事例をマネさえすればうまくいく時代は終わったと理解しながらも、かといってどうすればいいのか、明確には見えていなかったんです。ファシリテーターが必要、外部の視点が必要──要素は見えていても、誰がどう実現するのか。ピースが揃っていなかったところに、太田さんとの出会いがあった。

組織のOSは空気のようなもので、内側にいると自覚できません。だからこそ外部の“異物”が必要で、それがコーチの価値。いわば“いいウイルス”として、意図的に取り入れることで免疫作用のように組織を強くしてくれます。

―改めて、太田コーチの魅力を教えてください。
上田：正論を言って終わりではなく、第三者性を持ちながら内側に入り込んでコミットしてくれる点が魅力です。僕が気になるポイントを、コーチがすかさずチェックしてくれることにも助かっています。僕が言うと「社長に詰められた」になってしまいますから（笑）。

太田コーチと最終意思決定者の相性がよかったことも、今回のプロジェクト成功の肝でした。

太田（コーチ）：異物は注意深く扱う必要があるので、『すごい会議』をどの程度の強度に設定して負荷をかけるか、事前に上田さんと細かく相談しながら進めました。

期日まで残り1カ月で、「ストレッチをかけますか」と僕が問いかけると、はっきりと「やりません」と言ってくれたのもうれしかったですね。意思決定者が意思を持っている証拠。違うことは「違う」と言い合える、健全な関係です。

圧倒的成果は、No.2の誕生

―今回の『すごい会議』の、最大の成果はなんでしょうか。
上田：僕が一番伝えたいのは、“No.2”を生みだせるということ。圧倒的な成果です。多くの経営者が業績改善を期待して導入すると思いますが、実はそこじゃない。最終決定者は実質、プロジェクトの経営者的存在なので、この会議で経営の肌感をつかめる。中小企業の最大の課題──“No.2の不在”に、ダイレクトに効きます。

―上田代表にとって『すごい会議』とは何ですか。
上田：正直、『すごい会議』という名前と実態が一致していないように感じています。実態は、コンフォートゾーンにいる会社の悩みを掘り起こし、リーダーを育てるためのもの。にもかかわらず、「すごい」という名前がひとり歩きしているように見える。
だから当社では、勝手に「ULD（ウエダ・リーダーズ・ドリブン）」と呼んでいます。選ばれたリーダーが会社を駆動させる会議、言うなれば、経営者育成会議ですね。

次は80名採用。そして、70億企業へ

―4月からの『すごい会議』の展開を教えてください。
上田：来期は、採用と教育の二軸で進めます。量と質を同時に上げようと、意思決定者自らが提案してくれました。さらに、成果に再現性を生みだすべく、秋には『すごい会議』の社内コーチ育成プログラムに僕と意思決定者で参加します。
再現性を浸透させるために、少なくとも3年はこの会議を続ける想定です。「1年だけ試してみよう」という発想では、「高い会議だったね」で終わってしまう。
ひとまずの目標は、現在の売上40億を70億にすること。その規模の運営には最終決定者が3〜4人は必要で、その育成も3年かけて意図的に進めます。来年の採用目標は80名。やり切ります。

―『すごい会議』を継続することで、最も広めたいエッセンスを教えてください。
上田：数字へのコミットです。「プロセスが楽しい」「雰囲気がいい」だけでは限界が来る。数字にこだわるからこそ楽しいし、ギリギリの緊張感にこそ意味がある。
そのための目標設定も重要です。全員で絶妙なストレッチ目標を出し合い、成功体験をつくる。そのサイクルがコミットを強くする。それができるのが『すごい会議』です。

―最後に、導入を検討している経営者へのメッセージをお願いします。
上田：「導入したら売上が上がる」と、コーチを解決策のように捉える経営者や、そもそも悩んでいない経営者には向かない、というのが僕の印象です。試行錯誤し尽くしているのに変わらない──それくらい悩み抜いた人でないと、コーチが投げたボールを打ち返せない。
加えて、ある程度、OSが整っている組織の方が威力を発揮できると思います。「それなりに回ってはいるけど物足りない」という会社ほど、マッチするんじゃないかな。

太田（コーチ）：上田さんが仰る通り、悩み抜いた経営者ほど成果が出やすいことは事実です。一方で、一見うまくいっている会社でも、いざ目標を立ててみると悩みが浮き彫りになることがある。コンフォートゾーンにいる会社ほど、新たな課題・可能性が見えてくるのが、この会議の面白さです。

ーありがとうございました。