―問題解決のプロセスを具体的に聞かせてください。

鈴木：たとえば「需要と供給のアンバランス」という問題がありました。人材はいるのに適した紹介先が見つからなかったり、その逆になったりして、売上が安定しなかったのです。

太田：特定技能の制度は、従事可能な産業分野と業務が限定されています。だから、簡単な数合わせはできないんですよね。

鈴木：ええ。売上は営業部のKPIなので、管理部やCS部は無関心でした。でも「すごい会議」では、彼らも発言を求められる。ルールや型が定められているので、言えなかった提案が飛び出したり、アイデアをひねり出したりします。「こんなお客様の問い合わせが増えているので、そちらにアプローチしたらどうですか？」なんて、私や営業部長が思いつかない戦略も生まれました。

－「すごい会議」を機能させるにはコーチの役割も重要です。どんなところに太田コーチの魅力を感じましたか？

鈴木：存在感ですね。太田さんのオーラが雰囲気をピリつかせ、会議の空気をつくってくれました。もちろん、ファシリテーションもうまい。ムダな会話をそぎ落としながら、物事の本質へ導いてくれます。

太田：たしかに空気は大切です。「この会議で何かを解決して、何かが生まれるかもしれない」という雰囲気づくりを心がけていました。
　また、会議の成果物は「何が決まったか」です。何を話すかも大事ですが、「誰が／いつまでに／何をして／どんな成果に結びつけるか」というところまで、帰結させるようにしていました。

－「すごい会議」の仕組みを回すうえで工夫した点はありますか？

鈴木：導入の半年後くらいから、会議の方法をアレンジしました。たとえば、当社には漢字が苦手な外国籍の社員もいます。そこで意見を付箋に手書きせず、パソコンからGoogleスプレッドシートに入力する方法に変更。その結果、会議の進行と内容の記録が円滑になりました。

太田：その頃から社内PMOの育成もサポートしました。月次の幹部会議だけでなく、日常的な会議体にも「すごい会議」の基本メソッドを活用するためです。ご担当の方には、半年間にわたって全12回の勉強会に参加してもらいました。

鈴木：いまは彼を中心に月次・週次の進捗確認などを行っています。

－どのような企業が「すごい会議」の導入に適していると思いますか？

鈴木：あらゆる企業に当てはまる気がします。ただし、フェーズや属性によって成果の種類は異なるでしょう。
たとえば、当社のようなベンチャーは進むべき方向が明確になり、アクセル全開で踏みこめるようになる。大企業は潜在的な問題があぶり出されて、新たな成長の道が見える。もし私がコーチだったら、大手をサポートしてみたいですね。保守的な組織ほど‟言えないこと”が多く、導入後の変化も大きいでしょう。