利益10億円を達成する経営戦略の全貌｜中小企業が桁違いの成長を実現する「仕組み」と「組織論」
2025/12/22
こんにちは。株式会社ピグマです。
「年商ではなく、利益で10億円を残したい」
もしあなたが今、そう本気で願っているのであれば、この記事はあなたのためのものです。多くの経営者が「年商10億円」を最初の目標にしますが、「経常利益で10億円」という数字は、企業のステージが完全に変わる分水嶺です。
日本国内において、利益10億円を超える企業は全法人のわずか数％に過ぎません。しかし、そこに到達する企業と、数千万円〜数億円の利益で停滞する企業の間には、才能の差ではなく、「思考の枠組み（パラダイム）」と「組織のOS」の決定的な違いが存在します。
本記事では、数多くの中小企業の経営課題を解決し、劇的な業績向上を支援してきた『すごい会議』の視点から、利益10億円を達成するために経営者が捨てるべき常識と、導入すべき具体的な戦略について、徹底的に解説します。
もしあなたが今、そう本気で願っているのであれば、この記事はあなたのためのものです。多くの経営者が「年商10億円」を最初の目標にしますが、「経常利益で10億円」という数字は、企業のステージが完全に変わる分水嶺です。
日本国内において、利益10億円を超える企業は全法人のわずか数％に過ぎません。しかし、そこに到達する企業と、数千万円〜数億円の利益で停滞する企業の間には、才能の差ではなく、「思考の枠組み（パラダイム）」と「組織のOS」の決定的な違いが存在します。
本記事では、数多くの中小企業の経営課題を解決し、劇的な業績向上を支援してきた『すごい会議』の視点から、利益10億円を達成するために経営者が捨てるべき常識と、導入すべき具体的な戦略について、徹底的に解説します。
利益10億円という「未踏の領域」を正しく理解する
まず、利益10億円を目指す上で、その数字が持つ意味と、到達するために必要な前提条件を客観的な数値と視座から紐解いていきます。精神論だけで到達できる領域ではありません。まずは「敵（高い目標）」を知ることから始めましょう。
年商と利益率の方程式を見直す
利益10億円を達成するためのルートは、計算上はシンプルです。しかし、この計算を「自社の現在のビジネスモデル」に当てはめた瞬間、多くの経営者が絶望します。なぜなら、既存の延長線上には答えがないことが多いからです。
利益率ごとの必要売上高シミュレーション
利益10億円を生み出すための売上規模は、利益率によって大きく異なります。まず、自社がどのルートを目指すのかを明確にする必要があります。
経常利益率 5%の場合： 必要売上高 200億円
経常利益率 10%の場合： 必要売上高 100億円
経常利益率 20%の場合： 必要売上高 50億円
経常利益率 50%の場合： 必要売上高 20億円
多くの中小企業の平均的な利益率が数％〜10％程度であることを考えると、今のビジネスモデルのまま利益10億円を目指すには「売上100億円〜200億円」規模の組織を作る必要があります。しかし、組織が大きくなれば管理コストも増大するため、利益率はさらに低下する圧力（収穫逓減の法則）がかかります。 したがって、利益10億円への最短ルートは、売上を増やすことと同時に、「利益率を劇的に改善する構造改革」を行うことにあります。
経常利益率 5%の場合： 必要売上高 200億円
経常利益率 10%の場合： 必要売上高 100億円
経常利益率 20%の場合： 必要売上高 50億円
経常利益率 50%の場合： 必要売上高 20億円
多くの中小企業の平均的な利益率が数％〜10％程度であることを考えると、今のビジネスモデルのまま利益10億円を目指すには「売上100億円〜200億円」規模の組織を作る必要があります。しかし、組織が大きくなれば管理コストも増大するため、利益率はさらに低下する圧力（収穫逓減の法則）がかかります。 したがって、利益10億円への最短ルートは、売上を増やすことと同時に、「利益率を劇的に改善する構造改革」を行うことにあります。
ビジネスモデルの転換点（ピボット）
もし、現在の御社の利益率が低く、かつ労働集約型のビジネスであるならば、今のまま人員を増やして売上200億円を目指すのは「組織崩壊」のリスクが高まります。 利益10億円を目指す段階では、**「薄利多売からの脱却」または「圧倒的なシェア獲得によるコストリーダーシップ（業界最安値でも利益が出る構造）」**のいずれかを明確に選択しなければなりません。多くの成功企業は、このフェーズで高付加価値化（ブランド化・自社商品開発）へと舵を切ります。下請け仕事や横流しの商売では、利益10億円の壁は極めて厚いものとなります。
「利益10億円企業」が持つ社会的インパクトと責任
利益10億円を出すということは、単に社長が金持ちになるということではありません。企業としての社会的公器のレベルが格段に上がり、影響力が「地域」から「国」、あるいは「世界」へと広がることを意味します。
キャッシュフローと投資余力の増大
税引後利益で数億円のキャッシュが手元に残る状態になれば、次なる成長への投資スピードが劇的に変わります。中小企業の多くが銀行融資に頼って投資を行う中、自己資金での投資が可能になることは最強の競争優位性です。
・M&Aによる時間短縮： 他社を買収し、事業領域を一気に拡大できます。ゼロから事業を作る時間を「買う」ことができます。
・人材への投資： 業界トップクラスの人材を、相場以上の年収でヘッドハンティングできます。
・R&D（研究開発）： 即時のリターンを求めない、3年後、5年後の未来の種まきに資金を投下できます。
この「投資の好循環」に入ることができるのが、利益10億円企業の強みです。利益が利益を生むスパイラルに入れば、成長は加速度的になります。
・M&Aによる時間短縮： 他社を買収し、事業領域を一気に拡大できます。ゼロから事業を作る時間を「買う」ことができます。
・人材への投資： 業界トップクラスの人材を、相場以上の年収でヘッドハンティングできます。
・R&D（研究開発）： 即時のリターンを求めない、3年後、5年後の未来の種まきに資金を投下できます。
この「投資の好循環」に入ることができるのが、利益10億円企業の強みです。利益が利益を生むスパイラルに入れば、成長は加速度的になります。
採用ブランドと信用力の向上
「利益が出ている」ということは、求職者にとって最強の安心材料であり、ブランドです。 昨今の求職者は、企業の財務状況を敏感に察知します。「安定して高収益を上げている企業」という事実は、優秀な人材を引き寄せます。特に、CFO（最高財務責任者）やCOO（最高執行責任者）といった幹部クラスの採用において、財務体質の健全さは必須のチェックポイントです。利益10億円企業になることは、採用戦略そのものを根本から変える力を持っています。銀行からの評価も最高ランクとなり、資金調達コスト（金利）も極限まで下がります。
なぜ、多くの中小企業は「利益3億円の壁」で止まるのか
多くの優秀な経営者が、利益1億円や3億円までは到達します。しかし、そこから10億円へのジャンプアップに失敗し、長期間停滞するか、無理な拡大で業績を悪化させるケースが後を絶ちません。ここでは、成長を阻む「見えない壁」の正体を暴きます。
創業期から成長期にかけては、社長の強力なリーダーシップとカリスマ性が原動力です。しかし、利益10億円を目指すフェーズでは、その「社長の力」こそが最大のボトルネックになります。
意思決定のスピードと精度の低下
社長一人ですべてを決裁していると、組織が大きくなるにつれて意思決定の「待ち時間」が増大します。 「社長にお伺いを立てないと動けない」組織では、市場の変化スピードについていけません。また、社長自身も現場の細部まで把握しきれなくなるため、現場の実情と乖離した指示を出してしまうリスクが高まります。 利益3億円までは「社長の勘と経験」でなんとかなりますが、10億円を目指すには「データと論理」に基づいた、権限委譲された意思決定システムが必要です。
「自分と同じ熱量」を求めてしまう弊害
「なぜ、社員は自分のように働かないのか？」 そう嘆く経営者は多いですが、これは構造的に不可能です。社員は創業者ではありませんし、リスクの取り方も違います。 利益10億円の壁にぶつかる企業の多くは、社長が社員に対して「自分と同じレベルの献身と能力」を精神論で求めてしまい、仕組みによる解決を怠っています。社長のコピーを作るのではなく、「凡人が天才のような成果を出せる仕組み」を作ることこそが必要です。これを『すごい会議』では「システム思考」と呼びます。
組織のサイロ化とセクショナリズム
組織が50人、100人と拡大するにつれて、部署間の壁（サイロ）が厚くなります。これが利益を圧迫する見えないコストとなります。
部分最適の罠（サイロエフェクト）
営業部は「売上」を追い、製造部は「品質とコスト」を追い、管理部は「コンプライアンス」を追います。 この時、全社的な利益（全体最適）ではなく、各部署のKPI（部分最適）が優先されるようになります。 例えば、営業が目標達成のために無理な納期や価格で受注し、現場が疲弊して残業代が嵩む、といった事態です。これでは売上が上がっても利益は残りません。利益10億円を目指すなら、全社員が「最終利益」にコミットする文化と、部署横断的な連携が必要です。
情報伝達の不全と機会損失
現場の「顧客の声」や「トラブルの予兆」が経営層に届くまでに時間がかかる、あるいは中間管理職によって握りつぶされるようになります。 情報の風通しが悪くなると、大きなビジネスチャンスを逃すだけでなく、不正や重大なクレームの発見が遅れ、企業ブランドを一瞬で毀損するリスクが増大します。利益を積み上げるには、攻めだけでなく、守りのガバナンスも同時に強化しなければなりません。「悪い報告ほど早く上がる」仕組みが必要です。
ここからは具体的な解決策に入ります。まずは、経営者自身のマインドセットを「年商思考」から「高収益思考」へ、そして「管理型」から「未来創造型」へとアップデートする必要があります。
「できること」の積み上げではなく「未来からの逆算」
『すごい会議』のメソッドでも最も重要視されるのが、この「逆算思考（バックキャスティング）」です。現状の延長線上に利益10億円がないのであれば、現状を否定することから始めなければなりません。
目標設定の魔術：SMARTの先へ
一般的に目標設定には「SMARTの法則（Specific, Measurable, Achievable...）」が良いとされますが、爆発的な成長を目指すなら「Achievable（達成可能）」という条件を一度無視する必要があります。 「今の戦力では絶対に無理だ」と思える目標（例えば、来期いきなり利益10億円、あるいは3年後に100億円）を掲げることで、脳は初めて「今のやり方を変える方法」を真剣に探し始めます。達成可能な目標は、既存の方法の改善しか生み出しません。非連続な成長には、非連続な目標設定が不可欠です。
「どのように」を変えるパワフルな問いかけ
「売上を10%上げるには？」という問いからは、 「訪問件数を増やす」「広告費を少し増やす」といった既存の延長の答えしか出ません。 しかし、「利益を10倍にするには？」と問えば、 「ビジネスモデルを変える」「客単価を2倍にする」「海外市場に出る」「M&Aをする」といった、根本的な改革案が出ざるを得なくなります。経営者の仕事は、答えを与えることではなく、脳に汗をかかせる「質の高い問い」を組織に投げかけることです。
「問題」を「課題」ではなく「提案」に変える文化
利益が出ない組織では、会議が「言い訳大会」や「問題点の報告会」になりがちです。これを「解決策の提案会」に変える必要があります。
言い訳を禁止する「事実は何か？」
『すごい会議』では、「なぜできなかったのか？」という追求（言い訳の誘発）を避け、「事実は何か？」そして「どのようにすれば解決するのか？」にフォーカスします。 「景気が悪いから」「競合が値下げしたから」というのは解釈であり、言い訳です。「競合の価格は〇〇円、自社は〇〇円。成約率は〇％」というのが事実です。感情や推測を排除し、事実（データ）に基づいて議論することで、会議の生産性は劇的に向上します。
「誰が」ではなく「何が」問題か
ミスが起きた時、個人を責める組織文化では、社員は萎縮し、失敗を隠蔽するようになります。これでは改善が進みません。 利益10億円企業になるためには、「システムや仕組みのどこに欠陥があったのか」を追求する文化が必要です。「Ａさんがミスをした」ではなく「Ａさんがミスをしてしまうようなチェック体制の不備は何か」と考えます。心理的安全性が確保された状態でなければ、革新的なアイデアや、耳の痛い真実は上がってきません。
【戦略編】高収益体質へ生まれ変わるための3つのレバー
精神論の次は、具体的な経営戦略です。利益10億円を達成するためには、ビジネスモデル自体を「儲かる構造」にチューニングしなければなりません。PL（損益計算書）の構造を変える3つのレバーを紹介します。
1. 単価アップと顧客選別（LTVの最大化）
利益を増やす最も即効性のある手段は「値上げ」です。しかし、ただ値上げするだけでは客離れを招きます。提供価値の向上とセットで考える必要があります。
提供価値の再定義とブランディング
「顧客はなぜ、他社ではなく自社を選んでいるのか？」 この問いを徹底的に突き詰めます。もし「安いから」選ばれているのであれば、利益10億円への道は遠いです。 技術力、対応スピード、提案力、ブランド力。自社の真の強みを見つけ出し、それを言語化・パッケージ化することで、「高くても選ばれる理由」を作ります。場合によっては、低価格商品をやめ、高価格・高付加価値商品（松竹梅の「松」）にリソースを集中させる勇気が必要です。
パレートの法則の適用（上位20%への集中）必要なのは「Job Description（職務記述書）」の解像度
売上の8割は、上位2割の優良顧客が作っていることが多いです（パレートの法則）。 逆に言えば、利益を圧迫しているのは「手がかかる割に利益を生まない下位の顧客」である可能性があります。 クレームが多い、値引き要求が激しい、支払いが遅い。こうした顧客との取引を見直し、場合によっては取引を停止することで、現場の疲弊を防ぎます。空いたリソースを上位顧客や成長分野に集中投下することが、利益率改善の鉄則です。
2. 固定費の変動費化とDXによる生産性向上
売上が増えても利益が増えないのは、コスト管理が甘いからです。特に人件費と販管費のコントロールは経営の手腕が問われます。
テクノロジーによるレバレッジ（DX）
人がやらなくていい仕事は、徹底的にシステムにやらせるべきです。 SFA（営業支援）、CRM（顧客管理）、RPA（業務自動化）、AIチャットボット。これらを導入し、社員一人当たりの粗利額（労働生産性）を高めます。 「人が足りないから採用する」前に、「ツールで代替できないか？」「そもそもその業務は必要か？」を問うてください。利益10億円企業は、一人当たりの粗利が業界平均の2倍以上あることも珍しくありません。
アウトソーシングの活用（BPO）
コア業務（差別化要因となる業務）以外は外部のプロフェッショナルに委託することで、固定費を変動費化できます。 経理、人事労務、物流、Web制作など。これにより、市況の変化に合わせて柔軟にコスト構造を変えることが可能になり、損益分岐点を下げることができます。正社員は「企画」「戦略」「マネジメント」に集中し、作業は外部リソースを使う。この切り分けが筋肉質な組織を作ります。
3. ストックビジネスへの転換
毎月ゼロから売上を作らなければならないフロー型ビジネス（売り切り型）は、規模が大きくなるほど営業コストが嵩み、疲弊します。
リカーリングレベニュー（継続課金）の導入
サブスクリプション、保守契約、消耗品の定期配送、会員制サービスなど、一度獲得した顧客から継続的に収益が上がる仕組みを構築します。 毎月のベース売上が確定していることで、経営の見通しが立ち、思い切った先行投資が可能になります。利益10億円を目指すなら、売上の少なくとも50%以上はストック収益で賄えるモデルを目指すべきです。ストック収益は、企業価値（バリュエーション）を算定する際にも高く評価されます。
カスタマーサクセスの重視
ストックビジネスの鍵は「解約率（チャーンレート）の低減」です。 「売って終わり」ではなく「売ってからが始まり」という考え方に組織全体をシフトさせます。顧客の成功を支援し、長く使い続けてもらうための専任部隊（カスタマーサクセス）を配置することで、LTV（顧客生涯価値）を最大化します。既存顧客からの追加注文や紹介こそが、最も利益率の高い売上です。
【組織編】社長がいなくても回る「自走する組織」の作り方
戦略を実行するのは「人」です。利益10億円を達成するには、社長の分身となる幹部チーム（経営チーム）の構築が不可欠です。ワンマン経営からの脱却です。
No.2と経営チームの育成
社長一人で10億円の利益を作ることは不可能です。社長のビジョンを翻訳し、現場に落とし込み、実行を管理する強力な経営チームが必要です。
権限委譲と責任の明確化
「任せる」と言いながら、口を出していませんか？ 権限委譲とは、結果に対する責任も含めて渡すことです。「プロセス」に口を出すと、社員は思考停止します。 「この事業部の利益目標は〇億円。達成方法は君に任せる。必要なリソースがあれば言ってくれ。その代わり、結果が出なければ君の責任だ」 このように、プロセスではなく結果（コミットメント）で管理するスタイルに移行しなければ、本当の意味での幹部は育ちません。
経営者視点を持たせる「情報開示」
幹部に経営者視点を求めるなら、経営者と同じ情報を与える必要があります。 財務諸表、資金繰り、銀行との交渉状況、役員報酬の仕組み。これらをガラス張りにし、「今、会社がどういう状況にあるか」を共有することで、初めて彼らは「自分ごと」として利益を考えるようになります。情報は権力です。情報をオープンにすることで、権力を分散し、衆知を集める経営が可能になります。
評価制度とインセンティブの再設計
社員のモチベーションを「やりがい」や「社長への忠誠心」だけに依存するのは危険です。利益10億円を目指すなら、成果に対して正当に報いる報酬制度（プロフェッショナル契約）が必要です。
利益連動型ボーナス
「会社が儲かれば、自分も豊かになる」という連動性を明確にします。 例えば、経常利益の一定割合（例：利益の20%）を決算賞与の原資として全社員に配分するルールを設けるなどです。これにより、社員全員が「コスト削減」や「利益率向上」に関心を持つようになります。自分の無駄遣いが自分のボーナスを減らすことに気づくからです。
期待役割の明確化（ジョブ型要素の導入）
年功序列ではなく、その人が担っている「役割（Job）」と「成果」に対して報酬を支払います。 若くても実力があり、大きな利益を生み出した社員には、年長者以上の給与を支払う。逆に、成果を出せないベテランには厳しい評価を下す。この健全な新陳代謝がなければ、組織は澱み、高コスト体質になります。優秀な人材ほど、公平な評価を求めます。
採用戦略：未来の利益を買う投資
利益10億円企業になるためには、今の社員レベルに合わせた採用をしてはいけません。「3年後の会社の姿（利益10億円の会社）」に合わせた人材を採用する必要があります。
「自分より優秀な人間」を採用する恐怖に打ち勝つ
多くの経営者は、無意識に「自分が扱いやすい人材」「自分より能力が少し低い人材」を採用しがちです。これを繰り返すと組織は縮小再生産になります。 ブレイクスルーを起こすのは、特定の分野において社長よりも遥かに優秀な専門家です。 「扱いづらいが、成果はズバ抜けている」「社長に平気で意見する」 そういう異分子を受け入れる度量が、組織のステージを引き上げます。彼らの給与が社長より高くても構わないと割り切れるかが鍵です。
採用基準の厳格化（カルチャーフィット）
スキルが高いだけで、会社の価値観（バリュー）に合わない人材は、組織を内側から破壊します。 『すごい会議』では、能力だけでなく「約束を守るか」「他責にしないか」「ポジティブな発言をするか」といった人間性の部分も徹底的に見ます。高い基準をクリアした人材だけで構成された「密度の濃い組織」こそが、高収益を生み出します。妥協した採用は、後に10倍のコストとなって返ってきます。
利益10億円への最短ルート：『すごい会議』が機能する理由
ここまで、戦略や組織論について述べてきましたが、これらをすべて同時に実行し、浸透させるのは至難の業です。そこで、多くの成長企業が導入しているのが『すごい会議』の手法です。なぜこのメソッドが利益10億円への近道なのかを解説します。
「会議」を変えれば「会社」が変わる
経営活動のほとんどは「会議」で決定され、進捗確認されます。つまり、会議の質が経営の質そのものです。
意思決定の速度を劇的に上げる
ダラダラと長い会議、何も決まらない会議は、企業の利益を食いつぶす害悪です。 『すごい会議』では、手順とルールが明確化されており、短時間で「誰が、いつまでに、何をするか」が明確に決まります。議事録を作成する時間すら惜しみ、その場でホワイトボードに書き出し、写真を撮って共有・完了とします。この圧倒的なスピード感が、利益10億円へのドライバーとなります。
「コミットメント」を引き出す
「頑張ります」「善処します」という言葉は禁止です。 「やります」か「やりません」か。 曖昧な表現を許さず、明確な数字と期限へのコミットメント（約束）を引き出します。この「言葉の規律」が、組織に健全な緊張感と達成意欲をもたらします。「できない理由」ではなく「どうすればできるか」だけを議論する場を作ります。
問題解決のプロセスの型化
『すごい会議』は、単なる会議術ではなく、問題解決のフレームワークです。以下のプロセスを回すことで、どんな難題も解決へと導きます。
・うまくいっていることは何か？（ポジティブな事実の確認、自信の醸成）
・うまくいっていないことは何か？（真の問題の特定、事実ベース）
・ひどい真実は何か？（誰も言えなかったタブーや本音の開示）
・どうすれば解決できるか？（解決策のブレインストーミング）
・誰がいつまでにやるか？（アクションプランの決定と担当者の指名）
このシンプルなプロセスを全社共通言語として導入することで、社員全員が経営者のような問題解決能力を持つようになります。特に「ひどい真実」を直視するプロセスは、組織の膿を出し切り、本質的な課題解決に向かわせる強力な効果があります。
・うまくいっていることは何か？（ポジティブな事実の確認、自信の醸成）
・うまくいっていないことは何か？（真の問題の特定、事実ベース）
・ひどい真実は何か？（誰も言えなかったタブーや本音の開示）
・どうすれば解決できるか？（解決策のブレインストーミング）
・誰がいつまでにやるか？（アクションプランの決定と担当者の指名）
このシンプルなプロセスを全社共通言語として導入することで、社員全員が経営者のような問題解決能力を持つようになります。特に「ひどい真実」を直視するプロセスは、組織の膿を出し切り、本質的な課題解決に向かわせる強力な効果があります。
利益10億円を達成するための具体的なアクションプラン
最後に、今日からできるアクションをまとめます。知識を得ただけでは利益は1円も増えません。行動だけが現実を変えます。
ステップ1：現状の直視と断捨離（Stop Doing）
・財務分析： 過去3年間の財務諸表を徹底的に分析し、利益が出ていない事業、商品を特定する。
・撤退の決断： 利益が出ていない、かつ将来性のない事業からの「撤退」を決断する。リソースを空けることが先決です。
・会議の削減： 時間を奪っている無駄な定例会議、形式的な朝礼を廃止する。
・撤退の決断： 利益が出ていない、かつ将来性のない事業からの「撤退」を決断する。リソースを空けることが先決です。
・会議の削減： 時間を奪っている無駄な定例会議、形式的な朝礼を廃止する。
ステップ2：クレイジーな目標設定（Visionary Goal）
・目標宣言： 「3年後に利益10億円」など、今の延長線上にはない目標を全社員の前で宣言する。
・チーム組成： その目標を達成するために必要な「プロジェクトチーム（経営チーム）」を招集する。
・外部脳の活用： 自分たちだけで解決できない場合、外部のコーチやコンサルタントを入れ、視座を引き上げる。
・チーム組成： その目標を達成するために必要な「プロジェクトチーム（経営チーム）」を招集する。
・外部脳の活用： 自分たちだけで解決できない場合、外部のコーチやコンサルタントを入れ、視座を引き上げる。
ステップ3：『すごい会議』的マネジメントの導入（Execution）
・言葉のルール化： 社内から「無理」「難しい」「できない」という言葉を禁止し、「どうすればできるか？」に言い換えるルールを作る。
・短期サイクル： 計画は1年単位ではなく、四半期、月次、週次で強烈にPDCAを回す。
・事実による管理： 感情や言い訳を排除し、数字と事実だけで会話する時間を設ける。
・短期サイクル： 計画は1年単位ではなく、四半期、月次、週次で強烈にPDCAを回す。
・事実による管理： 感情や言い訳を排除し、数字と事実だけで会話する時間を設ける。
利益10億円という数字は、単なる通過点ではありません。それは、あなたの会社が「家業」から真の「企業」へと脱皮し、社会に対して大きな影響力を持つ存在へと生まれ変わった証です。
そこに至る道は平坦ではありません。 これまでの成功体験を捨て、愛着のあるやり方を否定し、時には痛みを伴う決断（人員整理や事業撤退など）を迫られることもあります。孤独や恐怖を感じることもあるでしょう。
しかし、その壁を乗り越えた先には、今まで見たこともないような素晴らしい景色が広がっています。 社員が誇りを持って働き、顧客から感謝され、潤沢な資金で次々と新しい価値を世に送り出す。経営者自身も現場のプレイングマネージャーから卒業し、真のビジョナリーとして次代を創る。そんなエキサイティングな経営が待っています。
「方法」はすでにここにあります。あとは、あなたが「決断」するだけです。
もし、本気で利益10億円を目指し、組織のポテンシャルを爆発させたいと願うなら、私たちピグマの『すごい会議』にご相談ください。 御社の経営課題を明確にし、最短距離で目標を達成するためのロードマップを共に描きましょう。 停滞を打破し、桁違いの成長を実現するパートナーとして、私たちは全力を尽くします。
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「方法」はすでにここにあります。あとは、あなたが「決断」するだけです。
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費用・効果・導入の流れまで「すごい会議について」にまとめました。詳しくは すごい会議の全体ガイド をご覧ください。
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