攻めの仕組みを手にいれた

石原金属株式会社 代表取締役社長 石原 譲 氏
すごい会議コーチ 太田 智文

石原金属株式会社
設立:昭和34年5月
事業内容:金属販売・加工総合商社
セッション開始:2013年8月

「すごい会議」とのいままでにない出会い

すごい会議をどのようにお知りになりましたか? また、最初の印象はいかがでしたか?

尊敬する経営者仲間の一人のM氏からのご紹介でした。M氏から「とてもいいですよ」と声をかけていただいたからです。ネーミングに非常にインパクトありますね。導入を決めたのは、今までにない切り口から目標達成のための進捗会議のやり方を聞けたためです。 今までいろいろコンサルタントに来て頂いていますがそれとは全く異なりますね。服装、ものの言い方と雰囲気に違いを感じました。シンプルな言葉で表現されるところがすごいです。わかりにくい言葉も時々ありますが(笑)。

効果的な会議のやり方で見えてきた変化

導入前の御社の会議はどのようでしたか?

「すごい会議」導入前は、目標はつくってはいるけど進捗管理があまりできていませんでした。計画は色々立ててはいるが、結果のチェックだけで出来ている時は「はい」で終わってしまう。結果が出ない時に、どこが原因で出来ていなくて、どの点を変えれば出来るようになるか、ということをやっていませんでした。

導入後、どのような変化がありましたか?

決めたことに対して進捗を追いかけていかなければならないという必要性がわかったことです。理屈ではわかってはいたけれど、なかなかやれていなかったんです。やりはじめてみると、やはりやらなくてはいけないな、と実感しました。それまでは、忙しいとか追われ仕事になっていました。仕事の流れが後手後手にまわっていたようですが、進捗管理ができるようになると先手でやれるようになりますね。それと、部長が課長とのすり合わせが少しずつできるようになりました。弊社の場合、部長、課長という役職があってもプレーイング・マネージャーであるため、プレーヤーとしての比率の方が高かった。自分の部門の部下の課長たちとで、月次で決めた目標に対して今どういう状況かという話合いができていなかったんです。結果だけ聞いて、出来ていれば「ああ、がんばったな」と。出来ていなければ「そうか、残念だったな」という感じでした。「じゃあ、どうしようか」というところまで言っていなかったと思いますね。結局、プレーヤーとしての自分の仕事に追われてそういうところまではなかなか時間が取れていなかったと思います。今もまだ十分ではないでしょうが、それでも少しずつそういう事が大事であることがわかってきたんじゃないですかね。そうなると、課長も自分の課のメンバーと週に1回の進捗会議に部長への報告のために、状況のヒアリングをしたり、出来ていなかったらアドバイスをしたりするという癖が少しずつできるようになってきたんじゃないかな。結局そこのコミュニケーションがないとだめですし、ペーパーだけつくっても意味がないですからね。

浸透する進捗会議で会社が変わる

社長ご自身は、すごい会議でどのような変化がありましたか?

部長にある程度権限を委託するようになりました。今まで自分自身も部長を飛び越えて担当者をつかまえて内容確認をすることがありました。いい面もあるでしょうが、部長や課長が部や課をまとめるという意味ではぼく自身が弊害になっていたかもしれません。導入前はそうでしたが、今は部長を通して報告を聞き、部長も課長から報告を聞くようになりました。逆にぼくの意見も部長・課長を通して伝えたり、または3者とミーティングをするようになりました。組織として課題を共有化し、組織として対策をたてていくという形に少しずつ変わってきていますね。ぼくが直接動いて言っていた時は、その内容を上司の部長・課長が知らなかったり聞いていなかったりすることがしょっちゅう起きていましたけどね。

その変化を生んだポイントは?

やはり従来行っていなかった進捗会議を続けることです。それまでは会議は月に1回でした。あとは個別ミーティングだけでしたから。部分部分の話をしていただけでつながっていなかったからです。進捗会議を続けることで変わることができました。

参加者にどんな変化がありましたか?

営業本部長が変わりましたね。マネージメントに時間と手間をかけられるようになってきましたね。前から必要だとは思っていたけれどどのようなやり方ですればいいのかとわからなかったんじゃないかな。彼自身も顧客を持っていて、じっと座って居られる立場ではないですからね。営業全体のトラブルが起きた時に先頭に立って走ってお客様先へ行く仕事をしていましたからね。そういうことにずっと追われていると、どうしていいのか、ということになりますよね。ところが、週に1回、進捗会議で発表するためには、事前に4人の課長と時間をとって内容を確認しなければならなくなったわけです。今まではそれができていなかったんです。特別なことをやっているわけではないんですがやっていなかったんですよ。それまでは電話で「どうだった」と結果報告だけを聞いていました。順調な時はそれでいいんですけどね。出来ていないことが続いた場合は、結果報告だけでは進化しないですよね。負けの次、勝ちの話にもっていくためにはここが大事なところです。急にはできるようにはならないけれど、少しずつできるようになってきました。

「攻めの仕組み」を手に入れた

「すごい会議」を導入して、得た成果は何ですか?

いままでも数字目標はたてていましたが、確認が月に一回から週に一回になったことです。これにより身近な目標として毎週皆が確認し合えるようになったことですね。目標自体の数値ラインもあがっています。一人ひとりの行動量が増えて頑張っていることもあり、売上があがっています。進捗会議でキャッチアップしているからです。多少ですが、アベノミクス効果もあるでしょう。我が社の場合、素材産業なのでインフラを含めた経済状況が影響します。現在は社会の動きが増えてきたことも大きいです。当然そうなるとうちも忙しくなる。呼ばれることも多くなる。しかし、怖いのは忙しくなることで逆に追われることになり、仕事のやり方が受け身になりやすくなる。しかし、進捗会議をすることで今月の目標に立ち返る機会になるので、もう一度「攻めの仕事」に戻れるようになります。忙しくなると受け身の状態になってしまいがちです。それでは、波が変わった時に止まってしまうことになります。今は攻められるような仕組みになってきています。

このままいけば戦略的フォーカス(目標)は達成されますか?

はい。まだ半年ですが、手に入ります。「すごい会議」への投資以上の効果がありました。一方で、4月から消費税アップが心配です。急ブレーキがかかる可能性もあるかもしれない。社会全体の動きにブレーキがかかったら我慢しながらも、できるとしたら新規開拓をこつこつとやり続けることが大事ですね。そのためにもいま進捗会議のやり方をできたのはよかったです。

さらに、どのような成果が手に入れば社長は嬉しいですか?

進捗会議がもっと自分たちのオリジナルの仕組みとなることです。自分たちでまわせるようになることそうなるといいですね。今はまだ聞きながら手探り状態ですから。まだ借り物的なので、自分たちのものにしたい。やり方どうのこうのではなく、考え方そのものが自分たちの武器として使いこなせるようにしたいですね。今はまだルールを覚えている状態。ちょっと困るとコーチに確認する状態ですから、まだ使いこなせる状態ではないんです。道具に振り回されているところがありますね。

すごい会議はどのような会社が導入するといいと思われますか?

少しでもいい会社にしようとか経営を変えていこうと変化をしていかなければいけないと思っているならいい、と思いますよ。やってみなくちゃわからないからね。うちはやってみてよかったですよ(笑)。

(取材日:2014年2月26日)

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