変化は「最悪」から始まる。組織を動かすマネジメントの考え方 by すごい会議
2025/6/12 ビジネススキル
■ 問題は“起きたこと”ではなく、“意味づけ”の方にある
骨折という現実は変えられません。けれど、「この出来事にどんな意味があるか」は、
自分で選べます。
これは、すごい会議や本質的な組織改革でも大切にされている
「意味づけの再設計」の考え方と通じます。
たとえば、業績が落ちている、部下が退職した、プロジェクトが停滞している……。
こういった問題も、捉え方次第で「成長のチャンス」になります。
マネジメントにおいて重要なのは、出来事そのものよりも、
「その出来事をどう位置づけ、行動に変えるか」という視点なのです。
骨折という現実は変えられません。けれど、「この出来事にどんな意味があるか」は、
自分で選べます。
これは、すごい会議や本質的な組織改革でも大切にされている
「意味づけの再設計」の考え方と通じます。
たとえば、業績が落ちている、部下が退職した、プロジェクトが停滞している……。
こういった問題も、捉え方次第で「成長のチャンス」になります。
マネジメントにおいて重要なのは、出来事そのものよりも、
「その出来事をどう位置づけ、行動に変えるか」という視点なのです。
■ 人を見る“前提”が組織の未来を決める
この経験を通じてもう一つ感じたのは、人間関係にも同じことが言えるということ。
「この人は使えない」「ダメなやつだ」という前提で部下を見ると、
そのフィルター越しにしか対話ができません。
ですが、フラットに相手を見て「この人の可能性はどこにあるだろう？」と考えると、
全く違う会話が生まれます。
これはまさに、すごい会議のような組織開発手法で行われる“前提の解体”にも通じます。
組織の文化を変えるには、
まずリーダー自身の見方や前提をアップデートすることが大前提なのです。
この経験を通じてもう一つ感じたのは、人間関係にも同じことが言えるということ。
「この人は使えない」「ダメなやつだ」という前提で部下を見ると、
そのフィルター越しにしか対話ができません。
ですが、フラットに相手を見て「この人の可能性はどこにあるだろう？」と考えると、
全く違う会話が生まれます。
これはまさに、すごい会議のような組織開発手法で行われる“前提の解体”にも通じます。
組織の文化を変えるには、
まずリーダー自身の見方や前提をアップデートすることが大前提なのです。
■ 最悪の出来事を「最高の成長機会」に変える
骨折をしたことで、生活は一時的に不自由になりました。
でも、それによって「立ち止まる時間」「考える余白」「人のありがたみ」など、
普段の生活では得られなかった多くのことを受け取っています。
組織も同じです。
ピンチは、そこに意味を見出したとき、初めてチャンスになる。
そして、それを活かすかどうかは、マネジメントする側の視点・姿勢次第です。
骨折をしたことで、生活は一時的に不自由になりました。
でも、それによって「立ち止まる時間」「考える余白」「人のありがたみ」など、
普段の生活では得られなかった多くのことを受け取っています。
組織も同じです。
ピンチは、そこに意味を見出したとき、初めてチャンスになる。
そして、それを活かすかどうかは、マネジメントする側の視点・姿勢次第です。
どんなに高度なフレームワークを導入しても、
最終的には「起きたことにどう意味づけするか」という根本的な視点が問われます。
今回の体験を通じて、改めてその本質に触れた気がします。
最終的には「起きたことにどう意味づけするか」という根本的な視点が問われます。
今回の体験を通じて、改めてその本質に触れた気がします。
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