株式会社ユニメディア 代表取締役CEO 末田真様


・設立:2001年4月20日
・資本金:50,000,000円
・従業員数:約94名(2021年8月末 役員・パート含む)
・事業内容:成果報酬型オープンイノベーションカンパニー。AIやブロックチェーンなど各種技術を駆使した事業のプロトタイプをさまざまに自社開発。複数の大手企業とオペレーションまで含めて成果報酬で共同事業化。
・本社:〒100-0011 東京都千代田区内幸町2-2-3 日比谷国際ビル6F
・会社URL:[https://unimedia.co.jp/]
・導入期間:2021年11月から2022年9月
・担当コーチ:株式会社ピグマ 太田智文

経営メンバー全員が社長目線の視座の高さで話せるチームに。会社全体の経営への意識レベルを引き上げた大きな進化を手に入れた。

 

—導入前の状況と問題意識、なぜ導入したかについて教えてください。

 

すごい会議導入前、常勤の役員が2名しかいなかったのですが、ちょうど4名に増やし、役員体制の強化を図ったタイミングでした。 当時は私のワンマン体制が強い状況でして、他の役員に上手く仕事を割り振れておらず、チームワークや連携面で課題がありました。 私が見切れていないところでトラブルが起きて特損を出してしまったこともあり、経営のチグハグが顕在化しました。 太田コーチとは2006年くらいからの知り合いで、前々から認知していたすごい会議を思い出し、経営課題の棚卸しから具体的なアクションの割り振りまで行えるということで、導入を決意したという流れです。

 

—すごい会議に対して抱いていた期待を教えてください。

 

一つ目は経営スタイルに芯が無かったので、全メンバーが一枚岩になること。 二つ目は経営課題を棚卸しして、その課題の解決のためのアクションを適切に割り振ること。 すごい会議の一連の流れは知っていたので、社外の方にファシリテーターとして入っていただくことで、お互いに言いたいことを言い合えるようになるのではと思っていました。

まさに鬼に金棒の役員陣。 事業責任者まで巻き込み、会社の経営レベルを一気に引き上げ。

—すごい会議の導入を経て、役員の方々にどういった変化が起こったのでしょうか?

 

弊社の役員陣は大企業で結果を出してきた方々などもいて、優秀な方が多いです。 しかし、すごい会議導入前はそれを最大限活かしきれていませんでした。 そもそも、弊社には元々経営課題について話をする場がそこまでありませんでした。 全く無いわけではないのですが、報告会のような形で一方通行な形式のもので完結してしまっていたんです。 そこにすごい会議を導入することによって、優秀な方々が自主的に意見を発信し、やるべきことが明確化されたので、才能や経験を活かして活躍できる環境が構築されたんです。 お互いフラットに話せるようになりましたし、経営メンバー全員が社長目線くらいの視座の高さで話せるようになりました。 今は週2、3回さまざまな会議を通じて話し合いの場を設けています。

 

—役員以外のメンバーの会議にもすごい会議を導入していただきましたが、そちらではどういった変化が起きましたか?

 

1年目は取締役会議で導入し、2年目は事業責任者クラスまで巻き込んだ規模の大きい会議にすごい会議を導入しました。 それまでは経営層の問題意識の質と事業責任者層の問題意識の質にかなり大きな差があると感じていました。 すごい会議を導入したことで、現場で動く事業責任者層にも、全社目線で物事を捉える力がついたという実感があります。 これは会社全体の経営への意識レベルを引き上げたことになるので、大きな進化と言えるでしょう。

大人の企業に「脱皮」するためのフレームワークの導入

—会社が一枚岩になることで、業績はどう変わっていきましたか?

 

売上は毎年伸び続けています。 しかし、すごい会議を導入して一番大きく変わったのは企業としての「守り」の部分です。 上場企業を経営し得るガバナンス体制が整い、新規事業の立ち上げや既存事業のアップデートを個々の力任せではなく組織的に行えるようになりました。 言わば大人の企業に脱皮するための一連のフレームワークを導入できたようなイメージですね。 —太田コーチについて抱いた印象を教えてください。 会議内で話が逸れてしまった時は遠慮なく軌道修正してくださるので、ダラダラと会議をやる習慣が無くなりましたね。 また、会議の前や会議の後のサポートが手厚い印象があります。 もちろん会議そのものの内容は非常に重要なのですが、それがしっかりと弊社に浸透し、内製化できるように、下地を整えるところからアフターサポートまでしていただきました。

週に一度金脈会議を実施することで、すごい会議のメソッドを内製化。
経営の根幹を成す会議が誕生。

—すごい会議導入後、そのメソッドを内製化するために工夫していることを教えてください。

 

「金脈会議」というものを設定しました。 金脈会議は毎週月曜朝に1時間ほど、半分は雑談のような形で経営状況や課題を共有し、その課題について緩く議論して解決に導くものです。 今では金脈会議の効果で、経営面で何か課題が発生した時にも迅速に対応できますし、課題が発生する前に事前準備すらも行うようになりました。 そして何より経営陣がより居心地良く伸び伸びと仕事をするようになってくれました。 このメンタル面の改善が社内にいい循環をもたらしてくれているのだと思います。 取締役会ももちろん重要なのですが、「金脈会議というより“動脈会議”だよね」という声が挙がるほどに今や弊社の経営の根幹を成している会議なんです。

30人から100人へ。100人からそれ以上へ。 すごい会議は経営の桁を変えるタイミングの企業へおすすめ。

—すごい会議をどういった企業におすすめしたいですか?

 

社員30人程度から100人規模に移行していきたい会社、100人程度からさらに一気に規模を拡大していきたい会社におすすめです。 商材であったり資金力であったり、企業が成長するうえでのネックはさまざまあるのですが、突き詰めるとボトルネックは「人」です。 その「人」をうまく一枚岩にまとめられる壁はちょうど30人と100人にあると思っていて、そのタイミングで経営スタイルのアップデートをするのは非常に有効的です。 そんな時にすごい会議を導入すれば、ただ導入するよりもその効果を最大限に引き出せると思います。

 

—最後に、すごい企業の導入を検討している企業にメッセージをお願いします。

 

22年間会社を経営してきて、いろいろな研修やメソッドを取り入れてきました。 私はその中でもすごい会議は一番意味のあった取り組みだったと思っています。 1回はどの企業様も導入してみることをおすすめできるほど、経営のレベルを一段階押し上げられるような秘訣が詰まっています。 すごい“会議”というと、どうしても会議の話にフォーカスしてしまいがちですが、私は一連のマネジメントノウハウが凝縮された「経営管理システム」だと思っています。 一度は経営人生の中で触れてみることをお勧めします。

インタビュー実施:2022年10月某日
インタビュアー:すごい会議マネージメントコーチ 株式会社ピグマ 太田智文

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