「すごい会議」を導入した経緯を教えてください。

石坂：当社は2006年の設立以来、順調に発展を続けてきました。しかし、コロナ禍の影響もあり、昨年に成長の踊り場を迎えました。時を同じくして、同格の代表取締役を務めていた副社長の退任も内定。さらなる成長をめざすには、マネジメントチームの強化が欠かせません。そこで「すごい会議」を導入し、役員陣の意識と行動を改革しようと考えました。

マネジメントチームを強化する方法は他にもあります。なぜ「すごい会議」を選んだのですか？

石坂：タレントマネジメントシステムの導入、ハイクラス専門の人材紹介など、他の選択肢も検討しましたよ。しかし、ITツールは現状分析で終わりがち。新たな人材登用も大事ですが、既存メンバーの成長のほうが先決です。

「すごい会議」を選んだ決め手は、太田コーチの存在です。経営会議において、これまでは創業社長の私がリーダーシップを発揮してきました。もし外部の方にファシリテーションを依頼するなら、それなりの存在感や説得力が必要です。その点において、太田さんは適任。キャッチアップの能力も高いので、導入支援をお願いしました。

複数の会議体に「すごい会議」を導入したと聞きました。最初の取り組みから教えてください。

石坂：まずは昨年11月、役員合宿で「すごい会議」のキックオフ（Day1）を行いました。役員合宿は毎年2回の恒例ですが、議論が散発的になりやすい。仲間意識は醸成されるものの、チームの目標統合や責任按分などが不十分でした。

「すごい会議」の導入後、どのような変化が起きましたか？

石坂：「担当と責任」という概念が浸透し、役員陣の意識が変わりました。担当部署に対するコミットメントだけでなく、会社の全体最適を考えるようになったのです。つまり責任範囲の認識が変わり、思考の幅が広がった。社長や副社長のような目線で考える役員へ進化しつつあります。

太田：普通の役員は担当事業部のことを考えます。その目線をさらに上げようとしたのですね。

石坂：ええ。当社は東証一部からプライム市場に残りましたが、成熟した大企業とは自認していません。将来の事業承継や権限移譲を混乱なく進めるためにも、多くのメンバーに担当と責任の概念や全体感が必要です。

サポートにおいて、太田コーチが留意した点を聞かせてください。

太田：石坂社長の意図を理解して、参加者を巻きこむことです。そのうえでコーチングのアプローチを徹底しました。IBJの役員陣は優秀な方ばかり。もしも私が‟コンサルタントの先生”のように上から指導したら、反発を招きかねません。ですから、重要な概念や枠組みをお伝えして、みなさんの気づきを促しました。

石坂：たとえば「会議の発言の大半は状況コメント」という実態があります。それを太田さんに説明されて「提案しなければ」「意味のある質問をしなければ」と気づかされる。そんなふうに意識と行動が変わっていきました。