イノセル株式会社 代表取締役 内野久様

ビジョンの実現のために、“今期からはみんながリーダーになってもらいたい“そんな想いを実現する会議。
社長のトップダウンから、社員一人一人がオーナーシップを持った組織へ進化するきっかけを手に入れた。

実施タイミング:2021年11月Day1-2
設立:2017年12月
ビジョン:営業を面白くする
事業内容:営業特化型ヘッドハンティング、採用・転職支援事業/個の営業成果を高める実証済みのコンテンツ提供/組織の営業成果を高める実証済みのコンテンツ提供
会社URL:https://inosell.co.jp/
担当コーチ:株式会社ピグマ 太田智文

社員が自らリーダーシップを発揮してやる気に


太田:おはようございます。先日は年度末のタイミングで、経営チームの経営合宿の機会をご一緒させていただきありがとうございました。会議が終わって3週間ほどたちますが、今日までで、何がうまくいっていますか?


内野:まず、すごい会議で決めた「バウムクーヘン」や「戦略的フォーカス」を経営計画発表会で全社に発表しまして、めちゃくちゃ良かったですね。みんなものすごくやる気になっていたのと、これまでは社長の自分が方針を出して、メンバーはそこに従うみたいな感じだったところが、それぞれオーナーシップを持って、自分の役割を推進させなければ! みたいな雰囲気になって、参加メンバーもそのような意欲みたいなものが高まりました。

太田:それは素晴らしいですね。発表はどのような形でやられたのですか?

内野:経営計画発表会は午後2時から6時半ぐらいまでだったんですが、最後のコンテンツとして時間をとって話をしました。冒頭に、私がすごい会議の導入の背景として、「これまでいろいろなマネジメントにチャレンジしてきたけれども、こういうところでうまくいかなかったよね、で、今回は、すごい会議をやることにしました」という話をしました。それで、すごい会議でどういうことをやったかのという共有と、それぞれのメンバーからの感想や体験のシェアと、各役割の目標と役割を担当から発表して終わる、という感じでやりました。

太田:ありがとうございます。導入背景というのはどういう話をされたのですか?

内野:今まで他社のコンサルティングのやり方でマネジメント体系を作っていて、どちらかというとトップが決めて、そこに対してスピードを早く進めていくみたいな流れでやっていたんですけれども、その結果として、トップセールスの人間が辞めたり、ルールをすごくたくさん作ったので、メンバーが窮屈な感じで働いているなと感じていたこと。そして弊社のミッションは「営業を面白くする」なのに、社員があんまり面白そうじゃないよね、という感じていたということ。で、今期からはみんながリーダーになってもらいたいという思いで、すごい会議を導入したという話をしました。

太田:なるほど、いい話ですね。

内野:そうなんです。みんながリーダーで、そのチームで経営していくんだ、という話をして。それで結構みんなガッとやる気になっていましたね。

太田:内野さんは伝え方が秀逸ですね。参加メンバーはどのような感想をシェアされたのですか?

内野:参加メンバーは、高い目標を掲げて成長していくという中で、「やっぱり自分は関わり方が甘かった」とか、「もっと経営とか、そういうところに自分がリーダーシップを取ってやっていきたい」みたいなシェアがありました。あとは「すごくワクワクしている」という。そんな話が多かったですね。

太田:素晴らしいですね。ありがとうございます。それを聞いて他の社員さんはどういう反応だったんですか?

内野:本当にみんながすごく前のめり感があって、実際に終わったあとも「今期は私も本当にすごい会社作りに貢献します!」みたいなメッセージもたくさんいただきました。めちゃくちゃいい状態で終わりましたね。

太田:それは素晴らしいですね。内野さんはじめ幹部の皆さんの想いが伝わったのですね。

マネージメントチームをひっぱっていくきっかけ作りに、すごい会議を導入

太田:では、話を少し遡ります。まず、すごい会議を導入しようと思ったきっかけを教えてください。

内野:一番最初は、知人のFacebookで「ゆるぼ」という記事があり、そこで「会議の生産性をすごく高められる達人がいます」というのを見まして。会議の生産性はもっと高められるのだろうな、とは思っていたので、知人に「興味があります」と返信をして、そこから太田さんに繋いでいただいたというのがきっかけです。

太田:そもそも当初の期待は「会議の生産性を上げること」だったのですね。

内野:そうです。最初は会議の生産性という動機だけだったんです。ただ、来期のことを考えたときに、たまたまトップセールスが退職したということもありまして、自分の中で、このまま売れているメンバーが次々と辞めていくとまずいなという自覚がありました。

太田:なるほど。そういうことがあったのですね。

内野:そのことが、太田さんとの1回目のミーティングと2回目のミーティングの間ぐらいに起こったんです。そこで心情に大きく影響がありまして、これは自力だけでマネジメントチームを引っ張っていくのは結構不安だなと。何かきっかけが欲しい、という気持ちに変わっていったというのがあります。

太田:なるほどですね。で、実際に導入を決めて、主要な幹部を集めた経営合宿を行うことになったのですが、その合宿(Day1)の期待は何でしたか?

内野:「ビジョンを共有する」ということが本当に期待感でした。やっぱり、目標値の共有ももちろんですが、「どんなあり方でどんな状態を作りたいか」というのはなかなか作り出せない感覚がありまして。どうしても、みんなが自分に忖度するし、自分の意思で一緒に作り上げることは、私だけのファシリテーションではちょっと厳しいなということを思っていました。

太田:なるほどです。実際、会議をやってみて、何が手に入りましたか?

内野:まず一つは、会議の進め方のプロセスがめちゃくちゃ秀逸だと思いました。これは今も継続しようと思って「提案です!」とか、発言のフォーマットを継続してやっているんですけど、そういったフォーマットとプロセスがすごくいいなと思っています。あとはやはり、決める順番もすごくロジカルでしたよね。大きい目標を決めた後に役割分担を決めて、そこでKGI、KPIを決めて。そこがすごくスムーズで、みんながすっと腹に落ちる内容でした。

太田:ありがとうございます。会議で意見するときの「お作法」や、会議で決める順番ということですね。

内野:あとはやはり、大きなチャレンジングな目標にみんなが合意したということと、大きな目標に対してみんなが「まずやってみようぜ」となったのはかなり大きいですね。

太田:素晴らしいですね。教えていただきありがとうございます。

個人の特性による課題も浮き彫りに

太田:先ほど「どんなあり方でどんな状態を作りたいか」をみんなで一緒に作りたいとおっしゃいました。これは手に入りましたか?

内野:手に入りましたね。

太田:それはよかった。

内野:あとはやはり、真の問題もちょっと見えたなと僕は思っています。なんかここでブレーキが入る指向性があるのだな、とか。

太田:一人一人の指向ですね。

内野:はい。それはすごく勉強になりましたね。放っておくと、多分ずるずると目標を下げていくのだろうな、とか。そういう特性が見えたのも大きかったですね。

太田:そうすると、コーチングすべきポイントが見えたという感じですかね? それはマネージメント上の大きいな財産になりますね。

内野:はい、そうですね。よかったです。

経験値の高いコーチのファシリテートにより納得度も高い会議に

太田:今回、私がコーチとしてサポートさせてもらいましたが、正直に「このように見えた」とか、「このように感じた」というところで特筆すべきものがあったら何でも教えてください。

内野:太田さんについては、まずみんなの印象としてはめちゃくちゃ進めやすいという声が多かったですね。もっとすごい「いかつい会議」を想像していたので(笑)

太田:そうですか。「すごい会議」だけにね(笑)

内野:はい。みんなでめちゃくちゃ身構えていたのですが、なんかすごくファシリテートが本当に上手だったなと思いましたし、事例も豊富なので、その辺りもやっぱり説得材料としてめちゃくちゃ納得度が高いですよね。

太田:それはそうかな、なるほどですね。ありがとうございます。

内野:会議は「ファシリテーターによって全然違うよね」という話は結構出て、すごく、みんなが良かったと言っていました。

太田:私からは結構厳しく言っていたと思うんですけど、そう感じていただいてよかったです。会議の中身の話ですが、参加しているメンバーで今回の会議を通じて言動になんらかの変化の兆しが見えたことは、何かありますか?

内野:SさんとKさんは、外部パートナーだったところが、おそらく、かなり弊社にコミットメントが高まりましたよね。

太田:確かに、そんな気がします。

内野:はい、めちゃめちゃ高まりました。それはかなり大きいです。あと、社員のKも、他のメンバーに指摘をしたのは実は初めてだったりするかな、と。あまりその場面を見たことがなく任せていたので。多分、自分の課題として、考え始めたんじゃないかという気はします。

太田:そう考えると、これからの1、2ヶ月がめちゃくちゃ重要ですね。ちゃんと成果を出させてあげるという意味でも。

内野:そうですね。確かに。そう思います。

すごい会議は、経営ボードが社長に依存している会社にオススメ

太田:今回、すごい会議を体験して、御社の中ではもちろんですが、世の中に広げていくにあたり、どういう人たちが使うと効果的だと感じますか?

内野:それはやっぱり、経営ボードが社長に依存しているという会社はいいと思いますね。あと、あまり社長が強すぎる会社ではない方がいいのかな、という気はします。

太田:なるほどですね。それは、なぜですか?

内野:なんか我慢できなそうだなと(笑)。多分その会議中は我慢するかもしれないですけど、その後ですよね。結局、社長の言うままになるんだろうな、という風になっちゃうとうまくいかないかもしれませんね。そうすると参加メンバーのテンションが下がるのかなという感じはするので、ちゃんと社長が待つことはすごく大事な感じはしますね。

太田:社長自身も成長が求められますね。

内野:そうですね。あとは私が思ったのは、特に幹部陣に対して一つの方向に組織を束ねていきたい、という思いの人はいいと多います。

太田:なるほどですね。そういう意味で言うと、今回、今の時点で一つの方向性に束ねると言うのは手に入りましたか?

内野:入りました。

太田:それはよかった。今後、前進する上で我々への期待がもし今の時点でありましたら、教えてください。

内野:そうですね。たとえば、実際にこのプランを決めた後に何に重点を置くべきとか、優先順位とか。その問題に対しての優先順位の付け方は、やっぱりセンスだと思うので、その辺りのアドバイスがあるとありがたいです。

太田:なるほどですね。それはいつでも聞いてください。ありがとうございます。


2021年11月某日 インタビュアー すごい会議マネージメントコーチ 株式会社ピグマ 太田智文

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