太田　今日はお時間いただきありがとうございます。

堀田　いえ、とんでもないです。

太田　堀田さんの会社が最初にすごい会議を導入いただいたのは、いつでしたでしょうか？

堀田　７年前ぐらいですかね。

太田　その時、約半年間サポートさせていただいたのですが、その後も、すごい会議は自社で継続されていましたか？

堀田　はい。運用は僕がというよりも、営業マネージャーが中心になって、自社でアレンジしながら続けてましたね。

太田　なるほどですね、で、改めてご連絡いただいたのが3年前ぐらいでしたでしょうか？

堀田　そうですね。

太田　ご連絡いただいたきっかけは何だったんですか？

堀田　すごい会議を最初にやった時も、コミットメントと成果っていうところが結びつかなかったんで、疑っていたんだと思うんですけど、ストンと落ちるところがないままに、自分たちでアレンジをしながら継続をしていました。で、自主性に任せるという社風もあるのでマネージャーに任せて運用してたのですが、とあるときに社内の会議を覗いてみたところ、最初にすごい会議をやったときのあの通りではないし、フレームもないので、以前の自分たちの会議に近づいてきていて、結論と決定のない会議みたいな形になっているな、と。

太田　なるほどですね。

堀田　会議をやってる本人たちも、なんだか今やっているポイントが堂々巡りで、やっていて何が効果的かわからないと言う話が聞こえてきました。

太田　なるほど、なるほど。

堀田　マネージャーとしては一生懸命やっているんだけど、まあ巻き込み方の問題なのか。最初のすごい会議はマネージャーしかやっていなかったんでね。

太田　そうですね。

堀田　で、やっぱり下まで落とさないとダメだなと感じて、太田さんに改めてご相談して、「他社の一番イケている『すごい会議』を見せてくれ」ということで見させてもらったところ、その疑っていた部分を全部払拭する、さらに上回るような形で実現されてて、あの型のとおりいくんだと。見事に上手くいっているなと感じました。

太田　なるほどですね。

堀田　確かにコミットメントと成果の結びつくのが本当はいいに決まっていますけど、それがなくてもみんなをドライブさせるというか、進ませる、手足を増やす、スピードを上げる、意思決定に参加させることができるなと。

太田　なるほどですね。

堀田　あの会議の現場を見て、やっぱりこれだと。やはりすごい会議の型のままやった方が効果的だな、と。これは完成度が高いな、と。前は、なんか独特な空気があるので、ちょっと生理的に馴染まないような部分があったんですけど、それを全部言うとおりにやってみようということで再度お願いすることにして、上手くいきました。

太田　なるほどですね。「やってみて上手くいきました」と言うのはどういうことが起きたんですか？

堀田　本来意図している『すごい会議』のパフォーマンスの高さというのが全部発揮できたということですね。

太田　なるほどですね。具体的にはどういうことですか？

堀田　実行のスピードとか、論理的な思考とか、あるいは解釈抜きの事実に基づいた施策の立案とか、あとはちょっとチャレンジングな課題を出して考えてみるとかということが上手くいったということですね。

太田　素晴らしいですね。先ほど「副産物も手に入った」とおっしゃっていましたが、どんな副産物が手に入りましたか？

堀田　会話の中で効果的な共有言語が増えましたね。例えば、「それ事実？　解釈？」みたいな感じとか。

太田　なるほど、なるほど。いいですね。

堀田　「それはイケているのかな？」「それは本当に事実に基づいた話なのかな？」とか。だから飲みにケーションの場でも「ヨッ！」とか「いいね！」と言った掛け声がよく出ますよ。

太田　すごい会議の型がすごく浸透してますね！

堀田　新たな共通言語が出来ているのが良いかもしれないですね。

太田　なるほどですね。

堀田　で、次の１年の課題としては、さっき言ったようにコミットメントと成果がそうは言ってもなかなか実際は結びつかないところもあります。ただ副産物に価値を見出していたので、それでいいと思ったんですけどね。で、成果とコミットメントを結びつけるのに何がいけないのかなという点で考えると、やっぱり因数分解が足りないのかなっていうところで、問題についてもうちょっと細かく、粒を小さくしていくという動きにしていって、今、半歩か一歩かな、進みましたといったところです。
決してゴールまではまだ遠いんですが、前に進んでいっている感覚です。

太田　今は、すごい会議は、どのように運用されてますか？

堀田　セールス部門の中で、四半期の計画数字を、その四半期に入る1ヶ月前に５時間の『すごい会議』セッションによって、問題と課題を挙げて、疑問文に変えて、問題解決のコミットメントを作っていくって作業を3ヶ月ごとに１回全員で行います。で、1ヶ月に１回、今度は営業統括執行役員と各チームがその進捗について進捗確認および必要であれば問題解決をしていく流れです。

太田　素晴らしいですね。

堀田　あとは現場ではコミットメントをもう１回分解して、もうちょっと粒の小さなタスクというか、やるかやらないかっていうToDoにまで落とし込んで、それについては毎週木曜日の朝の各チームでの５分間ミーティングで進捗を確認していくという形ですね。

太田　素晴らしいですね。

堀田　ToDoは全部KGIがあって、それがコミットメントリストの成果。で、KPIの方がいわゆるコミットメントリストのコミットメント。その下にKDI（KeyDoIndicator）って我が社の造語ですけど、いわゆる、やるかやらないかレベルでのコミットメントを分解したものを置いて、それが出来たか出来ないかっていうのを成果指標にして、週１でToDoを進捗確認します。チームで1ヶ月に１回。3ヶ月に１回は全員で振り返りながら、次の大きなコミットメントを作っていきます。

太田　一気通貫して繋がっていて素晴らしいですね。

堀田　結局、現場レベルでは、何をするべきだったというところに分解していくと、するかしないかということを１週間ごとに確認するみたいな感じになりますね。

堀田　このような運用になった場合、例えば「じゃあプレゼンがうまく出来ていないのは何の問題なんですか？」というところを分解すると、例えば“顧客のリストアップが精査されていない”とか、あるいは“知識がない”とか、あるいは“実際に時間が取れていない”となったときに、そのように分解した上で何が一番解決すると成果に対して効果的か、についてピックアップします。“時間がない”って言うんだったら、結局、今週何をするかというと、「じゃあもう１時間この見込み客１０社にプレゼンができるための準備の時間を毎日１時間自分に予定を入れて、みんなに合意を貰って、他の雑音を入れない時間を確保する」とか。あるいは“知識が少ないな”ということだったら、「今日、本を10冊買いに行く」とかっていう風にして、それをやるかやらないかじゃないですか。それを１週間でやっていくというのをやってるんですんですよね。

太田　素晴らしいですね。

堀田　だけどそれは必ずしも、うまく全部が成果に連結してはいかないんですよ。本を読んだからって、じゃあプレゼン10個できるのかっていう話でもありますし、要は、山を登るときに装備がどういうのが必要でね、という話の前に、筋トレしなくていいのかっていう話じゃないですか。

太田　なるほどですね。よく分かります。

堀田　筋トレも必要だし、装備の勉強も必要だしっていう部分を少し小さくしていくと、とりあえず動けるようになるっていう感じです。

太田　やるやらないのレベルまでブレイクダウンするんですね。

堀田　だから１週間レベルで、そのチームのマネージャーレベルで、やったのかやらないのかが検証できます。

太田　素晴らしいですね、

堀田　で、なんで出来なかったのかについては、その1週間に１回の会議で、なるべくオンタイムにするような問題解決の会話をその場で10分ぐらいでやるようにしているんです。

太田　いいですね。今も会議としては続いていますか？

堀田　はい。続いています。

太田　今おっしゃったような状態を実現するのに、私たちコーチは何をやっていたと思いますか？

堀田　線路を引いてもらって、そこから脱線もアリなんだけど、かならず元の線路に戻すということですかね。

太田　“線路に戻す”ですね。

堀田　こういうところがなかなか僕ら（中の人間）には出来ないところなのかなと。

太田　なるほど。なぜ御社の中で出来づらいことが我々にできると思いますか？

堀田　それはプロだからじゃないですか（笑）。あとは客観性があるというのもあるかもしれませんね。

太田　客観性ですか？

堀田　所詮、他人事だから。だから逆に客観的に見られるし、雑音がないし、先入観がない。

太田　なるほど、なるほど。

堀田　だから僕たちからしてみると、ときに「それは全然違うんだよ」というように感じる部分もあるんですけど、それはそれで良くて、特にコーチが何かを提示するときに客観性のある事例と共に、観点を出してくれるのは効果的でしたね。

太田　効果的なタイミングで効果的な内容の事例、大事ですね。

太田　『すごい会議』は、どういう会社におすすめですか？

堀田　まぁどういう会社でもおすすめなんじゃないですか。ただだから勧めるという意味合いからすると、これは勧めてやるようなものではない気がするよね。

太田　と言いますと？

堀田　マラソン終わって疲れて肉食べたいみたいな、なんかそういう空気があるじゃないですか？　何か混沌とした悩みの中で、それを強い意識として持っていると、きっと『すごい会議』に行く着く人がいると思うんです。この人にとってはおすすめなんじゃないかと。

太田　なるほどですね。何か混沌としている中でも、何かこうしたいなという衝動や野望を持った経営者にはおすすめということですね。

堀田　そうですね。特に、組織の中の権限委譲を進めているんだけれども、なかなかそこで会社が一体となった方向、スピード、質が上がってこないよね、という時に、何らかのきっかけになったりドライブさせるようなフレームがないかなみたいな時ですかね。

太田　なるほどですね。

堀田　世の中にいろいろなやり方があると思うんですけど、どれも面倒くさいというか、気軽じゃないというか。でも、『すごい会議』はただ会議やるだけだから、いわば参加する、参加させるだけで、割と気軽に導入できるっていうのはあると思います。

太田　なるほどですね。

堀田　失敗してもいいから、合わなくてもいいから、やってみようというぐらいの方がうまくいくとは思いますね。会社をよりよく変えようというモチベーションとか悩みがないところに持っていっても、会議でこんなに生産性が上がって云々って言っても、「本当かよ？」って、嘘くさい話にしか聞こえないと思いますよね。

太田　経営者のメンタリティが導入いただくにあたって大切なのですね。ありがとうございます。

（インタビュー日：2020年10月1日）