最初は疑ってた。でも、型どおりやってみたら「すごい会議」のパフォーマンスの高さというのが全部発揮できた。実行のスピード、論理的な思考、あるいは解釈抜きの事実に基づいた施策の立案、ちょっとチャレンジングな課題を出して考えてみる組織に。

会社名 :株式会社東京ユニフォーム
事業内容:ユニフォーム企画・製造・販売
従業員数:41名(2020年10月時点)
コーチング開始:2013年1月
キーワード:IT、ウェブマーケティング、メディア
ウェブ:https://www.unidepot.jp/

取材対象 :代表取締役社長 堀田 昌彦さま
担当コーチ :太田智文、石田博士

「それはイケているのかな?」「それは本当に事実に基づいた話なのかな?」社内の会話の質が変わった。

太田 今日はお時間いただきありがとうございます。

堀田 いえ、とんでもないです。

太田 堀田さんの会社が最初にすごい会議を導入いただいたのは、いつでしたでしょうか?

堀田 7年前ぐらいですかね。

太田 その時、約半年間サポートさせていただいたのですが、その後も、すごい会議は自社で継続されていましたか?

堀田 はい。運用は僕がというよりも、営業マネージャーが中心になって、自社でアレンジしながら続けてましたね。

太田 なるほどですね、で、改めてご連絡いただいたのが3年前ぐらいでしたでしょうか?

堀田 そうですね。

太田 ご連絡いただいたきっかけは何だったんですか?

堀田 すごい会議を最初にやった時も、コミットメントと成果っていうところが結びつかなかったんで、疑っていたんだと思うんですけど、ストンと落ちるところがないままに、自分たちでアレンジをしながら継続をしていました。で、自主性に任せるという社風もあるのでマネージャーに任せて運用してたのですが、とあるときに社内の会議を覗いてみたところ、最初にすごい会議をやったときのあの通りではないし、フレームもないので、以前の自分たちの会議に近づいてきていて、結論と決定のない会議みたいな形になっているな、と。

太田 なるほどですね。

堀田 会議をやってる本人たちも、なんだか今やっているポイントが堂々巡りで、やっていて何が効果的かわからないと言う話が聞こえてきました。

太田 なるほど、なるほど。

堀田 マネージャーとしては一生懸命やっているんだけど、まあ巻き込み方の問題なのか。最初のすごい会議はマネージャーしかやっていなかったんでね。

太田 そうですね。

堀田 で、やっぱり下まで落とさないとダメだなと感じて、太田さんに改めてご相談して、「他社の一番イケている『すごい会議』を見せてくれ」ということで見させてもらったところ、その疑っていた部分を全部払拭する、さらに上回るような形で実現されてて、あの型のとおりいくんだと。見事に上手くいっているなと感じました。

太田 なるほどですね。

堀田 確かにコミットメントと成果の結びつくのが本当はいいに決まっていますけど、それがなくてもみんなをドライブさせるというか、進ませる、手足を増やす、スピードを上げる、意思決定に参加させることができるなと。

太田 なるほどですね。

堀田 あの会議の現場を見て、やっぱりこれだと。やはりすごい会議の型のままやった方が効果的だな、と。これは完成度が高いな、と。前は、なんか独特な空気があるので、ちょっと生理的に馴染まないような部分があったんですけど、それを全部言うとおりにやってみようということで再度お願いすることにして、上手くいきました。

太田 なるほどですね。「やってみて上手くいきました」と言うのはどういうことが起きたんですか?

堀田 本来意図している『すごい会議』のパフォーマンスの高さというのが全部発揮できたということですね。

太田 なるほどですね。具体的にはどういうことですか?

堀田 実行のスピードとか、論理的な思考とか、あるいは解釈抜きの事実に基づいた施策の立案とか、あとはちょっとチャレンジングな課題を出して考えてみるとかということが上手くいったということですね。

太田 素晴らしいですね。先ほど「副産物も手に入った」とおっしゃっていましたが、どんな副産物が手に入りましたか?

堀田 会話の中で効果的な共有言語が増えましたね。例えば、「それ事実? 解釈?」みたいな感じとか。

太田 なるほど、なるほど。いいですね。

堀田 「それはイケているのかな?」「それは本当に事実に基づいた話なのかな?」とか。だから飲みにケーションの場でも「ヨッ!」とか「いいね!」と言った掛け声がよく出ますよ。

太田 すごい会議の型がすごく浸透してますね!

堀田 新たな共通言語が出来ているのが良いかもしれないですね。

太田 なるほどですね。

堀田 で、次の1年の課題としては、さっき言ったようにコミットメントと成果がそうは言ってもなかなか実際は結びつかないところもあります。ただ副産物に価値を見出していたので、それでいいと思ったんですけどね。で、成果とコミットメントを結びつけるのに何がいけないのかなという点で考えると、やっぱり因数分解が足りないのかなっていうところで、問題についてもうちょっと細かく、粒を小さくしていくという動きにしていって、今、半歩か一歩かな、進みましたといったところです。
決してゴールまではまだ遠いんですが、前に進んでいっている感覚です。

太田 今は、すごい会議は、どのように運用されてますか?

堀田 セールス部門の中で、四半期の計画数字を、その四半期に入る1ヶ月前に5時間の『すごい会議』セッションによって、問題と課題を挙げて、疑問文に変えて、問題解決のコミットメントを作っていくって作業を3ヶ月ごとに1回全員で行います。で、1ヶ月に1回、今度は営業統括執行役員と各チームがその進捗について進捗確認および必要であれば問題解決をしていく流れです。

太田 素晴らしいですね。

堀田 あとは現場ではコミットメントをもう1回分解して、もうちょっと粒の小さなタスクというか、やるかやらないかっていうToDoにまで落とし込んで、それについては毎週木曜日の朝の各チームでの5分間ミーティングで進捗を確認していくという形ですね。

太田 素晴らしいですね。

堀田 ToDoは全部KGIがあって、それがコミットメントリストの成果。で、KPIの方がいわゆるコミットメントリストのコミットメント。その下にKDI(KeyDoIndicator)って我が社の造語ですけど、いわゆる、やるかやらないかレベルでのコミットメントを分解したものを置いて、それが出来たか出来ないかっていうのを成果指標にして、週1でToDoを進捗確認します。チームで1ヶ月に1回。3ヶ月に1回は全員で振り返りながら、次の大きなコミットメントを作っていきます。

太田 一気通貫して繋がっていて素晴らしいですね。

堀田 結局、現場レベルでは、何をするべきだったというところに分解していくと、するかしないかということを1週間ごとに確認するみたいな感じになりますね。

堀田 このような運用になった場合、例えば「じゃあプレゼンがうまく出来ていないのは何の問題なんですか?」というところを分解すると、例えば“顧客のリストアップが精査されていない”とか、あるいは“知識がない”とか、あるいは“実際に時間が取れていない”となったときに、そのように分解した上で何が一番解決すると成果に対して効果的か、についてピックアップします。“時間がない”って言うんだったら、結局、今週何をするかというと、「じゃあもう1時間この見込み客10社にプレゼンができるための準備の時間を毎日1時間自分に予定を入れて、みんなに合意を貰って、他の雑音を入れない時間を確保する」とか。あるいは“知識が少ないな”ということだったら、「今日、本を10冊買いに行く」とかっていう風にして、それをやるかやらないかじゃないですか。それを1週間でやっていくというのをやってるんですんですよね。

太田 素晴らしいですね。

堀田 だけどそれは必ずしも、うまく全部が成果に連結してはいかないんですよ。本を読んだからって、じゃあプレゼン10個できるのかっていう話でもありますし、要は、山を登るときに装備がどういうのが必要でね、という話の前に、筋トレしなくていいのかっていう話じゃないですか。

太田 なるほどですね。よく分かります。

堀田 筋トレも必要だし、装備の勉強も必要だしっていう部分を少し小さくしていくと、とりあえず動けるようになるっていう感じです。

太田 やるやらないのレベルまでブレイクダウンするんですね。

堀田 だから1週間レベルで、そのチームのマネージャーレベルで、やったのかやらないのかが検証できます。

太田 素晴らしいですね、

堀田 で、なんで出来なかったのかについては、その1週間に1回の会議で、なるべくオンタイムにするような問題解決の会話をその場で10分ぐらいでやるようにしているんです。

太田 いいですね。今も会議としては続いていますか?

堀田 はい。続いています。

太田 今おっしゃったような状態を実現するのに、私たちコーチは何をやっていたと思いますか?

堀田 線路を引いてもらって、そこから脱線もアリなんだけど、かならず元の線路に戻すということですかね。

太田 “線路に戻す”ですね。

堀田 こういうところがなかなか僕ら(中の人間)には出来ないところなのかなと。

太田 なるほど。なぜ御社の中で出来づらいことが我々にできると思いますか?

堀田 それはプロだからじゃないですか(笑)。あとは客観性があるというのもあるかもしれませんね。

太田 客観性ですか?

堀田 所詮、他人事だから。だから逆に客観的に見られるし、雑音がないし、先入観がない。

太田 なるほど、なるほど。

堀田 だから僕たちからしてみると、ときに「それは全然違うんだよ」というように感じる部分もあるんですけど、それはそれで良くて、特にコーチが何かを提示するときに客観性のある事例と共に、観点を出してくれるのは効果的でしたね。

太田 効果的なタイミングで効果的な内容の事例、大事ですね。

太田 『すごい会議』は、どういう会社におすすめですか?

堀田 まぁどういう会社でもおすすめなんじゃないですか。ただだから勧めるという意味合いからすると、これは勧めてやるようなものではない気がするよね。

太田 と言いますと?

堀田 マラソン終わって疲れて肉食べたいみたいな、なんかそういう空気があるじゃないですか? 何か混沌とした悩みの中で、それを強い意識として持っていると、きっと『すごい会議』に行く着く人がいると思うんです。この人にとってはおすすめなんじゃないかと。

太田 なるほどですね。何か混沌としている中でも、何かこうしたいなという衝動や野望を持った経営者にはおすすめということですね。

堀田 そうですね。特に、組織の中の権限委譲を進めているんだけれども、なかなかそこで会社が一体となった方向、スピード、質が上がってこないよね、という時に、何らかのきっかけになったりドライブさせるようなフレームがないかなみたいな時ですかね。

太田 なるほどですね。

堀田 世の中にいろいろなやり方があると思うんですけど、どれも面倒くさいというか、気軽じゃないというか。でも、『すごい会議』はただ会議やるだけだから、いわば参加する、参加させるだけで、割と気軽に導入できるっていうのはあると思います。

太田 なるほどですね。

堀田 失敗してもいいから、合わなくてもいいから、やってみようというぐらいの方がうまくいくとは思いますね。会社をよりよく変えようというモチベーションとか悩みがないところに持っていっても、会議でこんなに生産性が上がって云々って言っても、「本当かよ?」って、嘘くさい話にしか聞こえないと思いますよね。

太田 経営者のメンタリティが導入いただくにあたって大切なのですね。ありがとうございます。

(インタビュー日:2020年10月1日)

弊社では、会議で会社を変える会議手法(すごい会議)を無料で体験できるセミナーを開催しています。

実際に体験をしてみたい方は、マネージメンとコーチによる無料90分ミーティングで、御社の期待と課題をお聞きした上で、ベストのやり方を我々から具体的にご提案します。

オンライン会議の効果的な運営方法や考え方について、オンラインセミナー(zoom)を開催しています。

セミナーへのご参加が難しい方には、会社経営に役立つ(と私たちが信じている)マネージメント手法について、まとめたPDFファイルをダウンロードできます。こちらをご覧ください。

会議のやり方を変えるだけで劇的に会社の経営に違いが起きる「7つのノウハウ」を公開中。「すごい会議」の7つのノウハウ・メール講座の無料登録はこちらから。

株式会社グローアップ様 すごい会議導入事例

株式会社グローアップ 代表取締役 古田 高浩さま、取締役 北川 裕人さまに、すごい会議を導入いただいた成果と取り組みについてインタビューを行いました。 担当コーチ 太田智文

株式会社オーエス すごい会議導入事例

株式会社オーエス 代表取締役社長 織田 光一さま、取締役 杉浦 広治朗さまへのインタビュー。インタビュー実施日 2020年9月24日

株式会社東京ユニフォーム すごい会議導入事例

株式会社東京ユニフォーム 代表取締役社長 堀田 昌彦さまに、すごい会議を導入いただいた成果と取り組みについてインタビューを行いました。 担当コーチ 太田智文、石田博士

ステイジアキャピタルホールディングス様 HPOS導入後インタビュー

「コミュニケーションの土台を社員と共に作り、ONE-TEAMヘ」 すごい会議HPOS(High Performance Operating System)セッション 導入後インタビュー。

株式会社LOHASTYLE(ロハスタイル) 代表 木村様 すごい会議 導入後インタビュー

「すごい会議を通じて『自分に責任が 100%』という考え方を共有できたことで、より個人としても組織としても強くなった。」

リベラルソリューション株式会社 下田穣様

「すごい会議を導入した約半年で、1事業の粗利が2.5倍に。他部署のことを自分の部署のこととして捉える意識が芽生え、みんなで協力して解決しようっていう文化が生まれました。」

株式会社NEOマーケティング -第1回- 導入編

株式会社NEOマーケティング様 すごい会議導入インタビュー 『すごい会議の導入によるマネジャー陣の変化』

株式会社NEOマーケティング -第2回- 開始後・変化編

株式会社NEOマーケティング すごい会議導入インタビュー 『すごい会議の導入によるマネジャー陣の変化』

株式会社NEOマーケティング -第3回- 未来編

株式会社NEOマーケティング すごい会議導入インタビュー 『すごい会議の導入によるマネジャー陣の変化』

株式会社トントン -第1回- 導入編

”人儲け企業” 株式会社トントンとすごい会議の1年間 第1回:急成長の裏側 「すごい会議知ってますよ、すごいっすね、一番ヤバいやつじゃないですか」

インターリンク株式会社 -第1回- 導入編

社長の想いが全社に伝わり、共通言語が作られる、成長を実感したインターリンク株式会社様の3ヶ月間|第1回:導入編をお届けいたします

インターリンク株式会社 -第2回- 実施編

社長の想いが全社に伝わり、共通言語が作られる、成長を実感したインターリンク株式会社様の3ヶ月間|第2回:実践編をお届けいたします

セイスイ工業株式会社 -第1回-

すごい会議の導入事例をご紹介。三回に渡り、今回はやり切る先の限界突破へ。 「セイスイ工業らしさ」を全員参加で作り上げる「すごい会議」の半年間をご紹介します。

セイスイ工業株式会社 -第2回-

すごい会議の導入事例をご紹介。三回に渡り、今回はやり切る先の限界突破へ。 「セイスイ工業らしさ」を全員参加で作り上げる「すごい会議」の半年間をご紹介します。

セイスイ工業株式会社 -第3回-

すごい会議の導入事例をご紹介。三回に渡り、今回はやり切る先の限界突破へ。 「セイスイ工業らしさ」を全員参加で作り上げる「すごい会議」の半年間をご紹介します。

株式会社トントン -第3回- 未来編

”人儲け企業” 株式会社トントンとすごい会議の1年間 第3回:未来 「すごい会議は『ゼロからイチを作る』」

株式会社トントン -第2回- 実施編

”人儲け企業” 株式会社トントンとすごい会議の1年間 第2回:導入後の変化 「鬼の責任感。人ってそこまで変われるだなあと僕もびっくりするくらいに。」

株式会社イデアル 薄葉様

「業界トップを取ろうぜ!」“巻き込む力”で大きな目標を共有。 信頼を得られる組織を作り、結果的に高い業績を上げるために 「すごい会議」が原動力になっています。

三菱商事石油株式会社 営業企画部 高尾様

自ら解決策を導き出させる手法が面白い。決まらない会議から「決まる会議」にするためには。

OMソーラー株式会社 飯田様

すごい会議を導入することで、高速回転で全ての計画に対してレビューをする仕組みができた。

株式会社赤鹿地所 赤鹿 保生様

継続的に『すごい会議』を実施する事で仕組みが浸透し、結果が出る。 「すごい会議」を重要戦略会議の位置づけで4年継続。

株式会社クラウドペイメント 清久様

1番変わったのは自分(社長)。社員に委ねる経営へシフト。

株式会社ブレインパッド 草野様

密度の濃い経営 緻密なアクションが実行される。組織を強くするサイクルができた。

ノアインドアステージ株式会社 大西様

“5年後に100億” こんなことを言えるのは『すごい会議』の影響。社内に浸透する「すごい会議」、会社が変わる。

株式会社セイコーハウジング 元木様

自分たちが「こうやりたい!」 という気持ちの現われが自分たちの目標になった。「提案します」という責任ある発言がではじめた。

養老乃瀧株式会社 矢満田様

本当の問題を明らかにする。そしてその問題を乗り越える。限られた時間内で様々な事象が明確になるので、これまでぼんやりとしていたものがはっきり見えてきた。

株式会社 メイクスライフ 佐藤様

「それって本当にイケてる?」全社員の可能性を引き出して過去13年間で最高の契約件数&売り上げを達成。目標達成率 100%超! とことん考える会議と新チャレンジで過去最高の契約件数を達成。

石原金属株式会社 石原様

攻めの仕組みを手にいれた。浸透する進捗会議で会社が変わる。

辰馬本家酒造株式会社 辰馬様

8年間変えられなかった社員の行動と発言が導入後わずか5ヶ月で前向きにチェンジ。「やってもダメだろう」から「やるしかない」へ意識をチェンジ。

全29件中 1〜 29件を表示