当社はそれぞれ小グループに分かれての会議、それをまとめる進捗会議をしていました。課題が遅々として進まない。会議のための会議に結果的になってしまう。成果がなかなかみえにくい。参加している社員がやらされている感がある。社員自らが主体的に課題をこなしていこうとしていない。という問題があったんです。会議をする意味を僕自身がわかっているつもりだったけど、イメージの会議ができていなかったですね。

興味があるだけだったり、本を読んで知っているだけでは、実際には使いこなせんわな、と。これは実施をお願いしないと前に一歩踏み出せない、と考えたから導入をしました。

社員が自主的になって自分たちの与えられた課題を自発的に積極的にどんどん取り組んでいくことにびっくりしましたね。経営者としては、社員が自発的に仕事をする状況が望ましいのですが、今まではそれができていなかったな、と。彼らがやっている姿を見て、改めて思いました。

最初の戦略的フォーカスを作る時から、社員が自主的に自分の課題としてとりくんでいることですね。みんな、「こんな目標立てていいの?」みたいな感じがあったんです。それなのに、皆が倍以上の金額を熱く語り始めた。自分たちで自主的にです。そこにはやらされてる感はなかったですよね。自分たちがこうやりたい、という気持ちの現われがそれにつながって戦略的フォーカスを作ったわけですよね。太田さんに、「すごい会議のどの部分がそういうふうに社員に火をつけたのか」と聞きたいですよ(笑)。僕自身も不思議で、まるで魔法にかかったようなところがありますからね。手に入ったことは、すごい会議の手法というものがそれぞれにかなり浸透してきて、みんなが自分たちの課題に対して進捗管理をし、それを達成しようとする自発的な動きが継続的な形でずっと回ってきていることですね。

太田さんの一回目は、当日、悪天候だった事もあり遅刻があった。それに対してごっつい暗いスタートから始まって、「なにがはじまるんやろう」と。「この人なんでこんな厳しいこと言うんやろ」と思ったんです。でも最後に社員があのように自主的に戦略的フォーカスを共有しようとしたのが「すごい会議」太田さんのテクニックだったんですよ。スキルとしていろんな場をコントロールする力というのがあるんだな、と感じました。

はい。正直これからの会社に対する自分の意欲が無くなってきたことを感じていたんですよね。30代後半,40台の頃はとりあえず、会社を保てばいいというか、売上をとりあえずどんどん伸ばそうとかそういう気持ちで会社を大きくしてきたけど、自分が50を越えて意欲とか志とか段々エネルギーがなくなってきていたんだな、と。その時はそんなに感じてはいなかったけど、すごい会議を体験して社員がどんどんやる気になって今の倍以上を目指そう、としているのを見たことで、どちらかと言えば、それに自分が引っ張られた感覚です。みんながそんなにいきいきとやってくれているならば、頑張ろうという気持ちになった。自分自身が改めてもう一度いい会社にして売上げをしっかりあげる気持ちになりました。

やっぱり社員の力を信じている会社でないとすごい会議を導入できないんじゃないかな。社員に対して否定的なリーダーでは結局すごい会議をやると劇薬になる可能性もあるから。本当に社員のために、社員と一緒にいい会社を作っていこうという会社。それは大きくても小さくても一緒です。うちのような10人少々の会社でもすごい会議を導入できた。大小かかわらず社員と一緒に成長していこうと思っている会社が導入したら、必ずいい変化が起きると思いますね。

(取材日:2013 年 6 月 25 日)