これまでビジネスが順調に来ていた分だけ、成長でごまかしていた部分がいろいろあったんですけれど、社員が100人を超えて規模としての節目を迎えたところで、そこに向き合わなきゃいけない時期だったということがあります。上場という区切りを終えて、今後に向けて、問題の棚卸しをする必要がある、という思いがあって、役員合宿をやることになったのがきっかけです。 その中でも、すごい会議を選んだのには、まず社内のメンバーだけでやるよりも、第三者が入って仕切ってくれた方がいいだろうという考えがありました。すごい会議にしたのは、とはいえ時間が潤沢にあるわけでもない中で、コンパクトに体系化された会議のメソッドという評判だったので、それに即した形でやってみようと考えたからです。

これまで僕が自分で考えていたり、あるいは担当の部長や役員と1対1で会って問題解決を行っていたことに対して、関係者全員で議論することの効率の良さと、一人だったら出てこなかっただろうなと思えるアイディアがあったのと、なにより終わった後のメンバーのコミットの深さに、いいメソッドだな、なるほどな、と思いました。

戦略的フォーカスが定まったことで、そこを軸に話ができるようになりました。「これって、戦略的フォーカスを達成するためにはこっちだよね」とか、「僕らが目指しているのはこっちだよね。戦略的フォーカスによれば」というような議論ができるので幹部同士の対話が楽になりました。

魅力的な中期目標が立てられたということが成果だと考えています。無条件にこれを達成できたらいいよねと思えますし、そのためのスタートを切れたことと、目標と照らし合わせて、毎月発生している問題を解決する習慣をマネジメントレベルでやり始めたのは収穫だと思います。今後もこれを続けていくことで、常に目標との乖離を問題として認識して、少なくとも何らかのアクションを取っているというサイクルが回っていること自体が、組織を強くするためには意味があると感じています。

いい意味で淡々と、いい距離感でファシリテートしてもらえたと思っています。下準備を含めてすごく丁寧に対応していただいたのと、会議本番では、新しい手法をメンバーに導入する上で、要所では、毅然とした姿勢を示してもらいました。このあたりの安定感やうまさは、太田さんの自信によるものなんじゃないのかなと思っています。

経営の密度を濃くしてもらえるんじゃないかと期待しています。単純に僕が思いついたものを現場に指示するよりも、すごい会議において僕の意見が反映されつつも、メンバーの意見で方向性が決まることで、意思決定の密度が濃くなり、それに基づくアクションも精緻に実行・検証されていくので、同じ半年、1 年がたった時にすごい会議を織り交ぜながらやった時とそうでない時は、結果としてメンバーの行動も違って、必然として成果に結びつくんじゃないかという期待と予感を持っています。