幹部育成ですね。具体的には、幹部のタスク機能を底上げする、強化するということが求められていました。 幹部としての仕事は、自分が決めて、自分が意思決定して実行するということです。 その中で P(プラン)C(チェック)A(アクション)というのがあって、その回転の連続が大切なのです。 この回転が部内に生まれれば、その下の若手社員にもどんどん伝染していきます。 今年は、この部内としてのタスク機能というのが、少し上がったと感じます。

すごい会議を始めて4年ぐらいになりますが、うちの会社においては“重要戦略会議”という位置付けで、実施しています。これは、年6回、基本2ヶ月に1回、年間の計画をより効果的にするために、1日時間を投資して”すごい会議”を実施することで、立てた計画を効果的にブラッシュアップするというような位置づけで行っています。1年目からその目的で太田さんにお世話になっていますね。

目標は経常利益で設定しました。その目標は2社中1社は達成し、1社は未達でした。 しかし1社は、目標に対して180%の結果になりました。

一つ言えるわかりやすい成果としては、うちの会社がこのすごい会議を4年やり続けているということですね。これは“すごい会議”が会社のマネージメントの仕組みの中の一つとして浸透したということだと思います。 社員にとっては二ヶ月に一回は仕事を遮断して、この会議があるんだというのが当たり前になりました。 我が社は個人目標管理もしていますし、いろいろな会議がありますが、これらの会議に、しっかりと”すごい会議”が仕組み化されて、だいぶ馴染んできました。年々、その馴染み方と浸透度合いがこの結果を作っているのではないかと感じます。

結果として、先程の1社は販売区画数が約10%増大しました。仲介手数料は、前年対比約120%～130%になりました。

高き目標に、まずはチャレンジするというコミットメントが年々生まれてきています。 しかし、今まで出来なかった事が手品みたいに、急に出来るかと言うと、そんな事はありません。でもその目標をいったん信じてやろうという気概が生まれている事は間違いありません。 実は、最初の1～2年は、とりあえずコミットメントして、『はい、全員拍手』『がんばりましょう』と言っても、実際、現場に戻ると『いざ決めたものの、本当に出来るのか?』と、思っていた人もいたと思います。今もそれがゼロかと言ったらまだまだそうでもないかもしれませんが、やはりその高き目標にいったんチャレンジして、「やれるかも」と心のどこかで思って全力で取組むからこそ今のような結果が出ているのではないかと思います。

今期からまた3年計画がスタートします。その段階で、幹部を2人作りたいなと思います。今のすごい会議の参加者が、キャリアアップして、この3年間の間でより経営に近いポジションに就いていると理想的です。 ですので、この会議には各部の精鋭たちを参加させるようにしています。 それと3年というスパンで見ると、おそらく人が育ったことにあわせて、コーチの卵ぐらいが社内にいることも起きていると思います。

幹部へのメンタルコーチングです。 僕のポジションでは出来ないコーチングをぜひお願いしたいなと思います。当然、私も社員とご飯を食べに行くなどしながら話を聞いたりはするのですが、外部のコーチだから出来る傾聴をしてやってもらえたら有り難いなと思います。他社の社員には私もコーチングをしますけど、我が子や自分の会社の経営幹部には出来ません。私が出来ないところをコーチにサポートしてもらえると、良い関係が継続できて理想的だと思います。

取材日2015年9月4日 取材者名:我如古サキ カメラマン:田中哲